Para fazer a transição com sucesso para um modelo operacional ágil, os líderes de negócios devem se concentrar em quatro questões.

Nos últimos anos, muitas empresas buscaram ser mais ágeis  , reconfigurando suas organizações em equipes pequenas e multifuncionais. Na maioria dos casos, esses exercícios começam com um piloto, no qual funcionários de toda a organização se reúnem para trabalhar em uma missão comum. Essas missões podem incluir um banco desenvolvendo um produto para seus clientes, um varejista adaptando um sortimento para clientes ou uma rede de fast-food implementando um plano para cumprir as mudanças nas regulamentações trabalhistas em um país específico.

Ir além das equipes individuais para implementar um modelo operacional ágil  requer que as missões sejam fracamente acopladas, mas fortemente alinhadas; as equipes devem ser capazes de executar suas missões com dependências mínimas, garantindo que a organização como um todo esteja voltada para a geração de valor. O estabelecimento de tal modelo operacional está intimamente ligado à estratégia da organização e como ela cria valor. O processo envolve uma fase de blueprinting, na qual os meios de uma organização para gerar valor para os clientes são mapeados em uma série de fluxos de valor, contra os quais o modelo operacional é então estruturado (Figura 1). Embora a maioria das organizações possa projetar um projeto lógico, elas lutam para entender e gerenciar suas implicações.

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