Por que as empresas ainda dão espaço para chefes ruins?

É difícil enumerar todos os motivos que levam a alta gestão de uma companhia a manter, por longos períodos, chefes que assumidamente possuem uma postura danosa ao time e à própria empresa.

O mais comum e perigoso é a dívida de gratidão. Seja porque um chefe ruim ajudou a criar o negócio do zero, a expandir as margens de lucro, seja porque reergueu a organização do fundo do poço.

É inegável que chefes ruins podem trazer bons resultados para a empresa no curto prazo. Geralmente, quando isso acontece, eles são munidos de mais poder a cada nova entrega financeira, deixando os donos, acionistas e presidentes entusiasmados.

Porém a distância da operação ou mesmo a falta de interesse em saber quais os métodos utilizados por esses chefes para trazer resultado fazem as altas cúpulas simplesmente ignorarem, de forma inescrupulosa, a maneira que o sucesso foi atingido. Aqui mora o perigo.

O jogo do “resultado a qualquer custo” ilude, ou pior, acostuma as empresas que se veem em uma curva ascendente de crescimento a conceder mais espaço para chefes ruins, mesmo que estes venham a violar a cordialidade, o respeito e a ética com equipes, fornecedores e clientes.

Empolgada com o retorno, a alta direção, diante de uma visão distorcida sobre o processo, acaba por incentivar esta figura.

Assim, percebemos que não foram analisadas com o devido cuidado, as táticas usadas para a tal geração de valor no curto prazo e que muitas vezes massacram e desmotivam as equipes operacionais.

É comum nesse cenário que a liderança caia na armadilha do “contra números não há argumentos” sem ao menos considerar outros indicadores periféricos na conta. É o famoso “em time que está ganhando não se mexe”. Dessa maneira, a cultura e o ambiente da companhia começam a deteriorar rapidamente.

Essa concessão de poder, que se torna uma espécie de cheque em branco, permite que chefes ruins tomem decisões monocráticas, como demitir desafetos, mudar práticas de gestão e blindar a comunicação do time para que seus assédios não sejam descobertos. Tudo justificado pelo possível retorno financeiro que essas ações trarão.

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Mas, e se a empresa está passando por apuros, ter um chefe assim não é bom?

Você já ouviu falar no termo “turnaround”? No mundo corporativo, quando uma empresa está com dificuldades, ela precisa passar por uma mudança profunda se quiser continuar no mercado. Essa prática de “reviravolta” — por isso o nome — busca tirar uma companhia da crise para colocá-la de novo nos trilhos, o que significa aplicar um tratamento de choque.

Ao longo dessa faxina interna, a empresa decide que é necessário trazer mais agressividade para o modelo comercial, ser mais incisiva no corte de despesas e atribuir responsabilidades a profissionais mais pragmáticos.

Geralmente, quando a alta gestão decide realizar um movimento de turnaround, busca líderes capazes de realizar medidas que, apesar de necessárias, são pouco agradáveis. Seja internamente, seja no mercado, encontrar pessoas que consigam lidar com ações impopulares entre o time, porém primordiais para a sobrevivência da companhia, passa a ser o objetivo central. Muitas vezes nesse processo se deixa de lado alguns valores importantes da cultura organizacional para que tais medidas de reversão realmente funcionem.

Enquanto líder, tive experiências em que entendi a real importância de “cortar na carne”, ou seja, ter que fazer reduções drásticas de funcionários, demitindo não apenas aqueles de baixo desempenho, mas também bons profissionais, pois naquele momento a empresa não tinha capacidade financeira de mantê-los.

É uma situação muito triste e desgastante para quem sai e para quem fica, porque o medo de ser o próximo da lista acaba contagiando o restante da equipe. Porém, quando essa ação é tomada a fim de dar fôlego para empresa se recuperar, é bem-vinda e passa a ser coerente com o propósito de sobrevivência da organização.

Acontece que esse “tratamento de choque” deve ser encarado como um projeto, com início, meio e fim, para não tornar o ambiente corporativo extremamente inseguro. Infelizmente, quando esse modelo é fortalecido pela ganância por mais resultados, a saúde financeira da empresa passa a ser o único critério para avaliar se a gestão é boa ou ruim, fortalecendo a confiança no trabalho daqueles chefes mais inescrupulosos.

Então você se pergunta: “Será que ninguém percebeu o que estava acontecendo?”

Confesso que nunca vi empresários ou ceos inocentes o suficiente para não perceberem que algo de errado estivesse acontecendo dentro de suas próprias companhias.

Dosar o risco faz parte da veia empreendedora. É natural que essa habilidade também esteja envolvida na concessão ou retirada de poder nas linhas hierárquicas mais baixas. Se o negócio precisa de uma mudança na gestão para prosperar, a direção sempre calculará os riscos entre demitir ou dar mais poder para um chefe ruim na empresa.

E, assim como acontece em relacionamentos tóxicos, o lado que pensa ser dependente do outro protela ao máximo o rompimento por acreditar que as coisas podem melhorar um dia. “Daremos uma chance por causa de seu passado aqui dentro”; “Ele(a) vai dar a volta por cima”; “Ele(a) precisa de mais tempo para resolver isso” são algumas frases que já ouvi por aí e que comprovam essa atitude.

É por isso que chefes ruins vão se perpetuando nas organizações e, pior, estrangulando-as de dentro para fora, proliferando uma má conduta.

A dívida de gratidão é a forma mais comum de perpetuar chefes ruins nas empresas.

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