Processos de negócio, motivação, comunicação e partilha de conhecimento

Nos últimos anos tem sido possível comprovar empiricamente que a melhoria dos processos de negócio, a motivação, a comunicação e a partilha de conhecimentos são aspectos interdependentes que contribuem, como um todo, para os resultados empresariais. 

Muitos trabalhos de investigação demonstram que a melhoria dos processos de negócio aumenta significativamente a produtividade pela redução de custos. No entanto nem todos os esforços de melhoria dos processos de negócio conduzem a um aumento da rentabilidade. Na maior parte dos casos, que muita literatura situa entre 50-70%, as iniciativas de melhoria dos processos empresariais não conseguem atingir os seus objetivos.

Essa elevada percentagem de insucessos está muito mais relacionada com aspectos tácticos do que com questões estratégicas do negócio, tendo também origem numa deficiente transferência de conhecimento e competências relacionadas. Além disso, a maioria das abordagens concentra-se no que tem que ser feito antes e depois da melhoria, mas o processo de melhorar em si mesmo é muitas vezes descurado, principalmente no que diz respeito à área dos recursos humanos.   

Os recursos humanos são aqueles que precisam de observar e absorver os objetivos e a importância desses projetos, assim como são o principal agente para adotar e implementar novas abordagens na organização e gestão empresarial. Os colaboradores que estão envolvidos em projetos de melhoria de processos empresariais devem ter conhecimentos, competências e experiência adequados. Mas isto não é suficiente. As capacidades de adquirir, desenvolver e transferir novos conhecimentos, melhorar o pensamento criativo e adotar comportamentos empresariais são fatores críticos para a melhoria dos processos de negócio.

Sendo assim, também devemos considerar o reverso da medalha:

É muito importante que o sucesso dos projetos de melhoria dos processos empresariais também seja avaliado em função da medida em que ajudam a melhorar e desenvolver os recursos humanos.

Tem sido possível identificar empiricamente a relação existente entre a melhoria do processo de negócio e elementos importantes de evolução positiva no comportamento dos colaboradores tais como motivação, comunicação e partilha de conhecimento. Compreender como funcionam os processos, as relações entre estes e a forma como acrescentam valor à produção de produtos, ou à prestação de serviços, é essencial para alcançar uma melhoria eficiente do processo de negócio.

Partindo do princípio de que as principais medidas de desempenho empresarial são a eficiência e a eficácia, devemos ter em conta que embora os critérios de eficiência sejam orientados para os processos que estabelecem a relação entre os recursos investidos e os resultados obtidos, os critérios de eficácia devem estar focados na capacidade de produção do processo para fornecer o produto ou serviço de acordo com as especificações, e para satisfazer as necessidades dos clientes. Se consideramos que, dentro do primeiro critério aqui considerado, os recursos humanos são importantes, não podemos deixar de os considerar absolutamente fundamentais para o critério de eficácia.

É indiscutível que os recursos humanos são uma das principais variáveis organizacionais que determinam o sucesso da empresa e, sem dúvida, são também o fator de sucesso fundamental na implementação de programas específicos de melhoria de processos de negócio.

Como já referimos anteriormente, é imprescindível que os colaboradores entendam claramente o que se pretende alcançar para poderem interiorizar a importância dos objetivos dos projetos para se poderem adaptar às novas formas de gestão e de organização. Não só do ponto de vista coletivo, mas também do ponto de vista pessoal: como é que a melhoria do processo vai afetar o seu trabalho futuro e o seu “emprego”?

Neste contexto, podemos considerar que os três fatores-chave da gestão de recursos humanos que se relacionam com a gestão de processos são motivação, comunicação e partilha de conhecimento. Embora sejam apresentadas seguidamente algumas considerações separadas sobre cada um destes fatores-chave, confiamos na capacidade de cada um para estabelecer as correspondentes inter-relações.  

Motivação:

Se considerarmos a motivação como um “estado” que é despertado por alguns motivos, aspirações ou desejos, podemos entender que esta se pode orientar e centrar em objetivos que funcionam como um incentivo. Poderemos então estar motivados para nos comportarmos de uma determinada forma que nos permita atingir esses mesmos objetivos.

No contexto da melhoria dos processos empresariais, é imprescindível que a mudança de métodos de trabalho seja apresentada e explicada como um desafio que permitirá alcançar um melhor desempenho que conduz tanto a benefícios individuais como coletivos.

Poder-se-á dizer, de forma acertada, que a outra cara da moeda da motivação é a famosa resistência à mudança. Contudo, é importante ter presente que a resistência à mudança não é uma característica das pessoas. Depende de diferentes fatores como: o que lhes é pedido, como lhes é pedido, por quem lhes é pedido e do contexto em que tudo isso se realiza. Por conseguinte, liderar um projeto de melhoria de processos, com eficácia, supõe, logo à partida, uma competência elevada nesta matéria.

Cada um tem as suas razões para sentir-se ou não motivado, ou para resistir mais ou menos a determinadas mudanças. A conjuntura que se avizinha, muito provavelmente, permitirá fazer entender aos gestores que os grandes eventos motivacionais não são a ferramenta adequada. Cada nível de gestão deve ter uma agenda de interação comunicativa com cada um dos seus colaboradores e deixar de acreditar em soluções fáceis e cómodas para ter uma equipa motivada. Principalmente quando estão em causa projetos de melhora ambiciosos. 

Comunicação:

A comunicação tem como objetivo principal a compreensão e respeito mútuo, assim como o estabelecimento de uma relação de confiança. Sem uma comunicação eficaz, não é possível que exista uma ação conjunta. Parece obvio que as interações humanas são tão vitais como a informação para atingir os objetivos de qualquer organização.

Por muito que nos possa parecer redundante afirmar que a comunicação é um factor-chave e vital para a implementação de qualquer mudança organizacional, a realidade ainda é capaz de nos surpreender em muitos casos. Nem sempre constatamos que seja posta toda a atenção neste aspecto, nem que os supostos “agentes de mudança” tenham esta competência suficientemente treinada. 

(Para quem esteja realmente interessado em aprofundar um pouco mais sobre os aspectos do treino a que nos referimos, talvez possa ser um bom ponto de partida a consulta ao apartado Comunicação Dialética vs. Dialógica de um post anterior intitulado PMO e Diálogo entre Cérebros)  

É também necessário considerar que é tão importante a comunicação dentro das equipas como entre equipas. Muitas vezes, o conceito teórico de “process owner”, muito presente na literatura especializada, é interpretado de forma demasiadamente literal. O processo não vale tanto por si mesmo como pelas interações constantes com os demais processos, conformando uma verdadeira arquitetura empresarial.

Os defensores da gestão por processos que arremetem veementemente contra o famoso “efeito silo” (excesso de verticalidade nas organizações), não deveriam transmitir, ao mesmo tempo, qualquer ideia que possa sugerir a hermeticidade dos processos.

Partilha de conhecimento:

Em terceiro lugar, mas não menos importante, a partilha de conhecimento é outro elemento relevante da gestão de recursos humanos no âmbito dos projetos de melhoria dos processos de negócio.

Assim como os dois elementos anteriores (motivação e comunicação) que são interdependentes, a partilha de conhecimentos não deixa de ser também um fator altamente motivador se a forma de comunicar for eficaz. Quem não se motiva ao adquirir novos conhecimentos que lhe serão uteis para melhorar a sua performance?

Por outro lado, a motivação para partilhar conhecimento através da organização é também o desejo de ajudar a organização a atingir os seus objetivos, ajudando também os colegas. Para muitos colaboradores isto pode chegar a ser mais motivador do que recompensas financeiras e promessas de evolução na sua própria carreira.

Embora seja verdade que, num projeto de melhoria dos processos de negócio, os colaboradores devem ser familiarizados com os novos métodos de trabalho através de formação, workshops e programas-piloto, a experiencia demonstra-nos que a melhor forma de conseguir um trabalho mais eficiente é quando estes partilham mutuamente os seus conhecimentos recém-adquiridos.

Também deve ser salvaguardada a informação e o conhecimento pois à medida que o staff de uma empresa muda e se expande, cresce a necessidade de estabelecer uma forma de transferir e salvaguardar o conhecimento empresarial de uma forma fiável. Muitas vezes, as empresas contam com um só trabalhador, ou com um pequeno grupo, que possuem a totalidade da informação para poder ter uma compreensão completa e pormenorizada de um processo específico. Quando os colaboradores deixam a empresa por diversos motivos, grande parte do conhecimento que adquiriram vai com eles.

O modelo de gestão tradicional tem-se revelado pouco eficiente e demasiado dispendioso para paliar os efeitos perniciosos de tal “fuga” de informação e conhecimento, mesmo sabendo que esta ocorre por motivos naturais e previsíveis.

A Gestão por Processos, ao incluir a realização e atualização constante de “mapas” de processo detalhados e facilmente compreensíveis, com o fluxo de trabalho bem documentado, regista uma grande parte do conhecimento empresarial inerente. Este conhecimento pode então agilizar a formação e a orientação de sucessivos colaboradores, reduzindo o nível de perturbação que as mudanças de staff podem criar nas operações empresariais.