Responder a um feedback com o qual não se concorda

Responder a um feedback com o qual não se concorda

Talvez seja o resultado da performance. Ou um relatório de feedback de 360º. Ou conselhos (não solicitados) de algum colega. Ou o apelido que a equipa deu a algum colaborador. Seja o como for, está errado e é injusto. 

Obter um feedback que parece errado pode ser devastador, doloroso e enlouquecedor. O que fazer quando isso acontece?

A primeira coisa a fazer é não fazer nada. Não se deve decidir logo se se concorda ou não. E isso não é fácil. É preciso tempo para entender melhor o feedback antes de o aceitar ou rejeitar.

Nira, uma diretora criativa altamente conceituada na indústria de media digital, estava num novo emprego há três meses, quando o seu CEO lhe disse: “Preciso que sejas mais criativa”.

Os pensamentos de Nira percorreram todas as razões pelas quais esse feedback não era fiel à realidade: “Eu sou diretora criativa desta empresa. CRI-A-TI-VA está no meu cargo! Além do mais, isso é precisamente o contrário de todos os comentários que recebi durante toda a minha carreira. E tu não sabes identificar o que é ‘criativo’. Se há coisa que eu sou é criativa!”

Externamente, Nira sorriu, agradeceu ao chefe, saiu e procurou o telemóvel para ligar ao seu recrutador.

A reação de Nira é natural. Para decidir se se aceita ou rejeita um feedback, procura-se, automaticamente, o que há errado com ele: quem o deu, por que o deu, quando, onde, como o deu e se é ou não verdade. Existem dois problemas: primeiro, é muito fácil encontrar algo de errado com um feedback; e, em segundo lugar, o feedback é rejeitado tão rapidamente que, por vezes, nem há tempo de entender realmente se tem sentido ou não.

Por isso, é necessário aprofundar. A maioria dos comentários chega na forma de um rótulo vago: “Tu precisas de tomar iniciativa”, “Mostrar mais liderança”, “Pensar mais estrategicamente” ou “Sê mais criativo”. É fácil tirar conclusões precipitadas. No entanto, esses rótulos são – na maior parte das hipóteses – aproximações do que estão a tentar dizer.

O feedback tem sempre um histórico. Olhando para o passado, o chefe de Nira estava a tentar descrever um conjunto de observações, exemplos, expectativas sobre aquilo que ela faria ou deveria fazer, ou talvez oportunidades que percebeu que ela falhou e que afetaram a sua criatividade. O feedback também tem um futuro: o CEO deve ter idealizado algumas abordagens específicas que gostaria que Nira tivesse adotado. Então, antes que Nira pudesse decidir o que estava errado – ou certo – sobre os comentários, precisava de entender de onde vinha o feedback e qual era o objetivo do mesmo. Para isso, era preciso fazer perguntas como:

  • Quando diz “criativo”, o que quer dizer concretamente?
  • Pode ser mais específico sobre o momento ou situação, em particular, em que não fui criativa?
  • Pode dar um exemplo do que significa “criativo”? O que quer, especificamente, que eu faça de forma diferente?

Depois de respirar fundo algumas vezes, e de uma conversa com o espelho da casa de banho, Nira voltou para fazer algumas perguntas ao chefe. Conseguiu perceber que o CEO não se estava a referir ao seu trabalho com os clientes. O que ele quis dizer é que ela deveria repensar a forma como estava a gerir as reuniões da sua equipa. Após observar Nira, concluiu que ela falava muito e não deixava espaço para que alguns dos seus colegas, mais silenciosos mas extremamente talentosos, pudessem contribuir com ideias também. Surpreendentemente, o CEO teve boas ideias sobre como fazer falar algumas das vozes mais hesitantes da sala. Havia mais valor nos seus comentários do que Nira assumira inicialmente.

É fácil criticar o CEO por ser tão pouco claro: a diferença daquilo que ele realmente quis dizer com “criativo” até àquilo que qualquer pessoa perceberia, é enorme. Qualquer rótulo que ele usasse devia ter sido aprofundado. Portanto, é preciso assumir que, quem dá feedback, quase sempre precisa de ajuda para articular o que quer, de facto, dizer. E qual a maneira de ajudar? Fazendo perguntas claras e curiosas, pondo de parte o tom defensivo.

Verificar os ‘pontos cegos’ e fazer duas perguntas: “O que está errado?” e “O que pode estar correto?”. Às vezes, o feedback não parece ‘verdadeiro’ porque, simplesmente, não há consciência disso.

Jake é outro exemplo: recebeu comentários para ter “cuidado com a atitude”. Na sua cabeça, isso era um absurdo; a sua atitude estava ótima, ele era incansável e devoto à empresa.

Jake foi ter com uma colega, que rapidamente o apoiou: “Isso é uma loucura! Ninguém trabalha tantas horas por semana como tu, estás sempre aqui.” A colega disse aquilo que Jake estava, implicitamente, a pedir – um amigo para o apoiar, validando o que estava errado com o feedback que recebeu.

Contudo, se o objetivo é mesmo conhecer os pontos cegos, é necessário fazer uma segunda pergunta: Há algo que possa estar correto neste feedback?

A colega de Jake, depois de uma pausa, respondeu: “Tu trabalhas muitas horas, mas todas as vezes que és chamado para ficar a trabalhar até tarde, suspiras e queixas-te de que não tens vida. Ficas com uma atitude mesmo séria.”

Embora haja sempre algo errado com o feedback – em 90% dos casos – também haverá sempre alguma coisa correta. Os amigos e colegas estão bem posicionados para ajudarem a ver esses últimos 10%. Mas não o farão, a menos que seja, explicitamente, solicitado.

Receber bem um feedback não significa que este tenha de ser aceite. Ser bom a receber comentários significa apenas isso: recebê-los. Que foram ouvidos. Que foi feito um esforço para os entender. Que houve reflexão sobre eles. Que foi procurado aquele bocado (mesmo que pequeno) que pode estar correto. Então aí é possível decidir se se deve ou não agir.

Seja qual for a decisão, é importante responder ao doador de feedback com a perspetiva pessoal. Caso contrário, ele vai pensar que não foi ouvido. Para o bom relacionamento, é importante que os dadores saibam que as sugestões foram tidas em consideração, mesmo que no final se siga uma direção diferente.

------ Referências bibliográficas: HEEN, Sheila & GOLDSTEIN, Debbie.

17 anos, limeirense, técnico em Logística, Qualidade & Produtividade, escritor, empreendedor e Apresentador de Eventos no W+MONE líder, Startup e Eleito pelo jornal "Gazeta de Limeira" o 1° colocado do "26° de literatura" da categoria 2nda série do ensino médio, sendo unicamente aluno da rede pública de ensino no ano de 2016. 


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