Transformando-se para transformar

Qualquer princícpio de sabedoria adquirido é para ser assimilado e praticado. Os paradigmas carecem de uma ruptura constante em meio às mudanças prementes. Vivemos em um mundo interagente, onde os preceitos alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptação. Segundo Covey (2001 – 2002), muitas pesoas têm escrito sobre como ser melhor gerente diante das complexidades da vida moderna.

As grandes corporações, além de buscarem profissionais talentosos, anseiam por talentosos líderes, que, além da cátedra, sejam capazes de compreender que as pessoas são agentes importantes interagindo no fluxo produtivo. Não é mais aceito o egocentrismo, caracterísitica daqueles supostos donos da verdade imutável e absoluta. Senge (2001) focaliza a “visão compartilhada”, que é bastante assimilada no mundo empresarial, e somente aqueles que possuem esses atributos, compreendendo que a sinergia proporciona bem-estar organizacional, estarão preparados para administrar.

Seria muito bom se as pessoas trabalhassem livremente nas corporações, não precisamdno hipotecar a sua vida profissional ao salário, nem tampouco contabilizar os dias feriados e finais de semana como fugas das questões internas mal resolvidas.

Fico pensando no fato de os colaboradores sentirem-se mal por não conseguirem manter um diálogo com os seus superiores hierárquicos, os chefes. Acho que não existe nada mais desanimador quanto o relacionamento interpessoal dentro de uma empresa que não está funcionando. Em decorrência disso, a mentira inicia uma trajetória interna corporativa, fragilizando a confiança recíproca. E a falta desta, quebra todas as possiblidades de delegação de poder que poderia existir dentro de uma organização.

Seria excelente se o conhecimento por si só transformasse o gestor. Vários curos são realizados, as empresas gastam sobremaneira investindo em seu pessoal, notadamente com as médias e altas gerências, mas de nada adianta isso se os gestores não praticam, e só esperando que seus subordinados mudem. Um líder atual precisa servir para depois ser servido e, por meio do exemplo, orientará o trabalho do grupo.

Todos os líderes sabem que prever o futuro é o ideal para as empresas. No entanto, esta antevisão não se torna possível ao mercado do futuro, derivado das incertezas, fazem com que os profissionais se tornem mais egoístas, frágeis e, como consequência, estremecem as relações internas. Você já ouviu falar de algum profissional ter medeo de sair de férias por ter medo de perder a sua posição? Isso acontece demasiadamente! Aonde chegamos!

Em uma economia onde a tecnologia suplanta os postos de trabalho, aparecem duas situações dicotômicas: ou o líder moderno serve melhor ou ele sucumbe. Se escolher a primeira alternativa, poderá dar um salto quantitativo e qualitativo em suas aspirações; caso contrário, tornar-se-á um fado irreversível, perdendo sua estratégia e posto.

O que vemos hoje em dia é uma situação bastante interessante do ponto de vista econômico-social. As pessoas sabem que necessitam ajudar-se mutuamente, mas não o fazem. E porque não fazem? Porque elas têm medo de perderem as suas posições.

Em uma empresa existem vários agentes interagindo, mas não se comunicam suficientemente para resolver o problema do cliente ou o problema da empresa, mas exclusivamente os seus.

No meu ponto de vista, existem duas coisas que mais deprimem a vida humana: a primeira delas é a discussão entre cônjuges, e, a segunda, é a falta de diálogo entre os profissionais em uma empresa, e as duas restringem o desempenho do líder dentro de uma corporação. Nunca se sabe o que o outro pensa, pois a concorrência torna as pessoas menos susceptíveis aos problemas, elas sempre querem defender o seu ponto de vista, esquecem-se de que, quanto mais visões forem aceitas, mais os relacionamentos se tornam comnuns no mundo empresarial. Um líder deverá ser capaz de detectar esses problemas e ensinar que o medo elimina o desempenho. Entretanto, o compartilhamento de ideias acelera a produtividade.

Ninguém é dono da razão. Todos têm um pouco de verdade.

Referências:

Arbinger Institute. (2002). Leadership and self-deception: getting out of the Box.

Covey, S. R. (2001). Os sete hábitos das pessoas mais eficazes. Rio de Janeiro: Campus.

Covey, S. R. (2002). Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus.

O’Connor, J. (2001). Liderando: técnicas simples e fundamentais para influencia e administrar pessoas. Rio de Janeiro: Record.

Senge, P. (2001). A Quinta Disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller.

Humberto José Cabral Mendes

Rio de Janeiro