Treinamento e desenvolvimento na perspectiva empresarial
Leonardo Saraiva de Oliveira
Gestor de RH e ESG | Coordenador de RH e ESG | Consultor de RH, ESG e Sustentabilidade | Especialista de RH, ESG e Sustentabilidade
Como foi dito no artigo anterior "estamos todos sob alguma influência". "Podemos gostar da ideia de pensar em nós mesmos como influenciadores ou criadores de tendências, mas a verdade é que temos o instinto natural de adotar um "comportamento de manada", ou de “Maria vai com as outras”, sem vontade própria, que se deixam levar pela opinião dos outros, e seguindo as massas."
No processo de gestão de pessoas que envolve Educação, Treinamento e Desenvolvimento (ET&D) não é diferente. Estamos sempre achando que o que as outras empresas estão fazendo é o melhor e o correto.
Mas afinal, com devemos proceder para a construção de um plano de ação de ET&D verdadeiramente eficiente e eficaz? Simples: compreender qual a visão do CEO da companhia sobre o que a empresa precisa e quer executar em alinhamento com as estratégias de crescimento orgânico dos negócios, sabendo que ele é o desenvolvimento organizacional por meio do próprio esforço, utilizando recursos internos e sem recorrer a fusões e aquisições. É um tipo de crescimento que resulta de estratégias eficazes, fortes capacidades operacionais e uma abordagem inovadora, inclusive por meio de ambidestria.
Desde o trabalho pioneiro de Donald Kirkpatrick, vários autores desenvolveram técnicas e métodos que propõem determinar o grau em que as atividades de ET&D cumpriram seus objetivos. Não podemos negar que muito do que existe na metodologia dele é autêntico e único, mas outra parte dela é composta de estratégias e instrumentos comuns, mesmo que possuam denominações específicas, consistindo de certa convergência conceitual.
A diversidade metodológica desenvolvida por Kirkpatrick oferece opções ao profissional de RH. No entanto a pluralidade consegue mais confundir do que ajudar, pois poucos estudos e análises se propõem a organizar a metodologia. O resultado é a inadequação à realidade, desarranjo prático e/ou erro pelo uso incorreto, devido ao estado permanente de dúvida sobre como fazer as avaliações. Resultado: o profissional de RH, do processo de ET&D, se sente impotente e a organização acaba não percebendo resultados práticos e tangíveis, muito embora tenhamos à nossa disposição métodos e técnicas para avaliar qualquer coisa, de várias formas e sob várias perspectivas.
Os métodos de avaliação, embora diversos, deveriam ser organizados sob uma mesma estrutura. A teoria da aprendizagem organizacional oferece essa possibilidade. Essa teoria preconiza que as organizações aprendem, porém num sentido metafórico, pois são as pessoas que aprendem e transferem esse aprendizado como multiplicadores para, finalmente, atingir a organização.
Assim, os métodos podem ser organizados com a seguinte estrutura:
O que esse formato mostra é que muito esforço em capacitar pode ser feito e muitos métodos para avaliar seu resultado podem ser utilizados. Porém, quando se fala em avaliação de ET&D há que se definir antes em qual nível estamos falando: se o individual, o de grupo, o da empresa ou o do ambiente externo.
De acordo com Claudemir Oribe, a tipologia de treinamentos corrente, que tem sua base estruturada pela aplicação conceitual do acrônimo C.H.A. – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – se presta apenas para decidir atividades, possuindo uma perspectiva técnica e funcional. A contradição é que estamos vivenciando, até hoje, a tentativa de uma mudança de paradigma do RH transacional para o Estratégico, onde o foco é organizacional, senão socioambiental. Logo, uma tipologia de ações de ET&D terá mais poder de mostrar o benefício potencial de cada ação se possuir também uma ótica organizacional estratégica.
Estando certos que o termo treinamento é extremamente limitado, pois não abrange as diversas formas de induzir a aprendizagem e o crescimento profissional das pessoas, todos os envolvidos com essa prática e atividades afins já constataram que existem muitos tipos de treinamentos: interno e externo (local onde é realizado); gerencial, operacional e técnico (realizado de acordo com os estratos organizacionais); conhecimentos, habilidades e atitudes e comportamentos (natureza da aprendizagem profissional); com ou sem custo (volume de desembolso); e, com ou sem registro (existência de histórico).
Oribe afirma que todos esses tipos tem sua importância, porém nenhum deles tem um olhar estratégico, pois o ponto de vista organizacional contém a expectativa do resultado. O porquê disso é simples: os Gerentes são avaliados pelos resultados que entregam. Nenhum desses tipos consegue transmitir essa ideia. E se isso não acontece, eles não conseguem avaliar e dar valor, e se não dão valor estão desvalorizando.
A perspectiva organizacional é outra. Ela é estratégica e voltada à sustentabilidade do negócio. Os Gerentes tomam decisões pragmáticas. Em outras palavras, não é apenas o participante da ação de ET&D que questiona o que se ganha, mas, principalmente, eles. E deve ser bem frustrante analisar um plano de treinamentos impróprio e ver ação alguma de interesse do cliente interno.
A verdade é que o CEO e os Gerentes Estratégicos analisam o investimento em ET&D por meio dos seguintes critérios:
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As ações do tipo resultados são reativas pois, se alguma coisa precisa ser melhorada significa que não está boa. As questões decorrentes disso são: o que será melhorado, quanto custará, quem fará a medição e quando ela será feita. A abordagem é pragmática, utilitarista, baseada em tangibilidade. A ação é apenas um meio, pois o fim é o resultado desejado e esperado. Se o treinamento pudesse ser evitado, provavelmente seria, pois trata-se de um esforço a mais e não é avaliado como custo estratégico ou não estratégico.
A grande maioria das ações de ET&D são do segundo tipo. Os treinamentos para atender requisitos são obrigatórios. Esse grau de obrigatoriedade varia desde a definição interna, como o conhecimento de procedimentos, até os legalmente prescritos, como aqueles para atender a NR-1, CIPA etc. Eles são prescritos, compulsórios e mínimos, que devem ser realizados, nem que isso não traga benefícios palpáveis, mas deixem de acarretar perdas pequenas, grandes ou, até mesmo, irreparáveis. A exigência dessas ações determina pré-requisitos de competência como condição para que algo seja feito ou realizado. Felizmente ou infelizmente, são menos prioritários do que os treinamentos com potencial de ganhos reais e em curto prazo.
O terceiro tipo envolve mudança ou evolução de comportamentos, com todos os esforços focados em humanização. Mesmo que existam argumentos, pretextos ou motivações para a obtenção de resultados tangíveis, o foco é o fortalecimento da cultura organizacional. Os resultados são observados no semblante das pessoas e nos relatos de como a experiência de aprendizagem muda o comportamento dos colegas e o clima organizacional. Esse tipo de intervenção se propõe a mudar percepções, sentimentos e significados, buscando níveis de consciência mais elevados e mudanças que afetam a relação com o mundo organizacional que o cerca. O equilíbrio entre vida pessoal e profissional, visando qualidade, é o último estágio a ser atingido nesse tipo de ação.
O quarto tipo de ação na ótica organizacional são as participações em eventos com o propósito de avaliar tecnologias tradicionais e de fronteira e conhecer novas práticas, métodos ou tendências. O que se busca é conhecer essas novidades e também argumentos para sua adoção ou rejeição. É fundamental estar atualizado com o que está acontecendo no meio técnico, tecnológico e profissional, sob o risco de obsolescência. Por isso, os profissionais participam de feiras, congressos, seminários, workshops e grupos de estudo. No entanto, se o propósito da participação em eventos é de aplicação prática e melhoria de resultados, então ele se enquadra no primeiro tipo de ação. Vale destacar que não marcar presença em eventos dessa natureza pode fazer com que a empresa deixe de ser competitiva.
E existem as ações de ET&D que são oferecidas como uma forma de benefício, cujos resultados serão colhidos por aqueles que os receberem e outros afetados indiretamente. O treinamento é um recurso entregue como uma doação, e a organização que assim o faz sente-se orgulhosa por ter a oportunidade de devolver à sociedade o valor social do lucro obtido. Os participantes das ações do quinto tipo podem ser da própria empresa, seus familiares, membros de organizações não governamentais e pessoas de comunidades do entorno. A princípio não há um resultado tangível e nem uma exigência de qualquer tipo de retorno, que não seja satisfazer as expectativas de stakeholders e enriquecer o relatório de ESG da empresa.
Olhando atentamente, essa estrutura possui uma lógica progressiva em termos de tangibilidade. Os objetivos da classificação das ações nesses tipos são, basicamente, dois: definir o perfil do investimento em ET&D e escolher adequadamente o método de avaliação de eficácia.
Dito tudo isto e, considerando o que os CEO e Gerentes pensam sobre ET&D, a visão de um RH que pretende ser estratégico deve ser voltada para: definir o melhor perfil de investimento em educação, treinamento e desenvolvimento. Esse perfil se apresenta pela distribuição percentual dos valores a serem investidos. Exemplo:
A distribuição e a maximização da aplicação dos recursos nos cinco critérios de investimento é estrategicamente reveladora e permite à Gerência de RH movimentar os recursos de acordo com o cenário, coisa que o formato dos planos tradicionais, comumente organizados numa listagem, não permite.
Além disso, o formato de categorização em critérios objetivos permite identificar qual é o retorno que cada tipo tem potencial de oferecer. Nos casos de elevado potencial, essas ações precisam ser cuidadosamente desenhadas, executadas e acompanhadas pela Gerência de RH e pela unidades organizacionais.
Quanto à eficácia das ações sabemos que, muitas vezes, o melhor método é determinado pela experimentação. Na perspectiva do colaborador, todos os treinamentos dão resultado, isto é, são eficazes, pois as pessoas saem diferentes a cada nova experiência de aprendizagem, pois elas proporcionam algum crescimento, ainda que muitas vezes ele seja ignorado. Na perspectiva organizacional não há tanto otimismo, pois poucos esforços rotineiros tem o poder de propiciar uma contribuição verdadeiramente estratégica, a não ser aqueles com propósito claro de promover impactos positivos e, consequentemente, mudanças e transformações que assegurem a sustentabilidade financeira do negócio.
A única certeza que temos sobre tudo isso é que, se o RH não tiver assento à mesa das decisões estratégicas para alinhar suas ações às expectativas da alta direção e dos donos do negócio, a área sempre ficará na "berlinda" com a "batata quente" nas mãos e com um leve, porém insuficiente, apoio da Gerência de Garantia da Qualidade, se ela for parceira.
Até a próxima!