Um Notion e saúde mental em dia: como a CEO da Bud renovou os negócios na pandemia

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Carolina Kia Takada começou a fazer aulas de piano aos 3 anos de idade. Em sua palestra no TEDx, ela conta que por pouco não escolheu Música como graduação. Mas acabou fazendo Administração atraída por uma outra vocação: a de achar soluções para problemas complexos.

A veia empreendedora saltou na faculdade, em iniciativas como a FEA Júnior, uma pequena empresa gerida pelos estudantes da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (Universidade de São Paulo), da qual foi líder em projetos com grandes organizações, da Coca-Cola ao Hemocentro de Ribeirão Preto (SP).

“Quando eu olho para trás, eu vejo que eu sempre estava, de alguma forma, tentando resolver problemas”, diz Carolina, em entrevista ao LinkedIn Notícias. “Sempre tive um pouco disso, de empreender, de pensar em inovar e mudar. E o conceito de inovação que a gente usa é o de qualquer mudança que gera valor. Não precisa ser algo disruptivo.”

Quando ela diz “a gente” se refere ao time de liderança da Weme, a startup de design e tecnologia que ela abriu com os sócios-fundadores Mauricio Bueno e Wagner Foschini em 2017. Depois da faculdade, e após um período na PwC, uma das maiores empresas de consultoria e contabilidade do mundo, Carolina se lançou no empreendedorismo com a intenção de ajudar outras empresas a inovar.

Foi também membro de diversas organizações sem fins lucrativos como Rotary Internacional, Capitalismo Consciente, Enactus e Yunus&Youth. Também foi organizadora da edição de Campinas (SP) do TEDx, rede internacional de palestras focadas em inovação, e representante do Women's Impact Network da Singularity University.

Mas foi no auge dos negócios, com mais de 200 clientes no Brasil, incluindo marcas como Visa, Unilever, Natura e Pfizer, e estúdios em Florianópolis (SC), Ribeirão Preto e São Paulo, que um evento inesperado impactou a trajetória de crescimento da Weme: a pandemia de Covid-19, em 2020.

Se por um lado a emergência sanitária levou a um salto na demanda por soluções digitais – a especialidade da Weme – por outro lado a economia global entrou num ritmo de aumento de juros que tornou investimentos de risco mais escassos. O crédito para startups minguou, milhares fizeram demissões em massa e muitas tiveram que fechar as portas.

Na Weme, porém, só o que fechou foi a oferta de consultoria presencial. A empresa não só acelerou sua própria digitalização como fez um spin-off: um dos protótipos da casa, um software de gestão de projetos inicialmente baseado no Notion, virou a startup Bud, que hoje tem Carolina como CEO e outros participantes do ecossistema de inovação brasileiro como clientes.

Para atravessar o período desafiador que muitas startups também enfrentaram, Carolina, que também já foi instrutora de mindfulness pelo Instituto Ísvara, defende o papel da saúde mental na formação de líderes com a habilidade de “estarem presentes” com suas equipes. “Nosso time é um reflexo de nós. Quando estamos presentes, conseguimos oferecer o que temos de melhor.”

Nesta entrevista exclusiva ao Boletim Tech, Carolina detalha os desafios para atravessar o inverno das startups, o papel da liderança feminina em equipes de tecnologia, e o impacto da IA na produtividade. Confira a conversa abaixo.

LinkedIn Notícias — Como a sua trajetória te preparou para o cargo que você ocupa hoje, como CEO da Bud?

Carolina Kia — Nunca pensei em ser empreendedora. Mas quando eu olho para trás hoje, eu vejo que, de alguma forma, eu sempre estava ali tentando pensar em soluções para os problemas que eu encontrava. Tive o privilégio de estudar e fazer parte de muitas entidades estudantis. Saindo da faculdade eu fui trabalhar na PwC, e com o apoio de um dos sócios, criamos um pequeno hub de negócios de impacto social. De novo, eu estava ali dentro de uma grande organização criando coisas novas.

Quando eu olho para trás, eu vejo que eu sempre tive um pouco disso, de empreender, de pensar em inovar e mudar. E o conceito de inovação que a gente usa é o de qualquer mudança que gera valor. Não precisa ser algo disruptivo. É possível inovar em diferentes níveis, diferentes camadas, com diferentes impactos.

LN — No seu dia a dia como CEO, quais são suas dicas para solucionar problemas de forma eficiente? Tem algum segredo ou método?

CK — Eu acho que, enquanto CEO, o meu principal papel é remover as barreiras para as pessoas do time. Consequentemente, ficamos o tempo todo lidando com problemas e desafios. Se eu tenho algum método, eu acho que é o de buscar boas perguntas. É algo que eu aprendi com o pensamento de designer. Em vez de sair buscando já soluções, eu tento primeiro entender melhor o problema, qual dor eu estou tentando resolver, fazer boas perguntas, para aí sim partir para a solução.

LN — A Weme não só sobreviveu a um período conturbado no mercado, com demissões em massa e fechamentos de empresas, como realizou um spin-off, que é a Bud. Como foi atravessar esse momento?

CK — Sem dúvida foi um momento muito desafiador. A Weme tinha 70 pessoas na época e uma operação 100% presencial. Alguns contratos começaram a ser congelados, já que alguns clientes tinham receio de investir em inovação frente a tanta incerteza. Mas outros entenderam que era uma oportunidade de continuar testando e aprendendo com a mudança de contexto.

Tiramos do chão uma plataforma de treinamento em design, agilidade e como se adaptar frente a tantas incertezas, chamada Innovation Room. Em 48 horas, criamos um produto do zero para solucionar uma dor que havia nascido há 23 dias, porque conseguimos compreender o impacto da pandemia para os líderes. Isso com um tíquete médio muito menor, porque era o que os nossos clientes tinham autonomia para fazer naquele período de orçamentos congelados.

LN — E que lições ficaram desse período?

CK — Empresas que paralisam sofrem com uma inércia muito grande, depois, para voltar a inovar. As empresas que sobrevivem são aquelas que continuam inovando. Se esperarmos um momento de certeza para tomar decisões, a gente não se movimenta nunca. A necessidade de adaptação para todas as organizações é constante, não tem fim. Se sai melhor quem compreende isso e quem consegue entender que a única constante é a mudança.

LN — Na sua palestra do TEDx, você defende a habilidade de "estar presente" para a liderança. O que isso significa na prática? E qual é o impacto no bem-estar dos times, especialmente os de tecnologia?

CK — Empreender exige muita terapia. Cuidar da minha própria saúde mental é, no fim do dia, cuidar dos outros, porque o nosso time é um reflexo de nós. Às vezes o dia me engole, e quando o dia me engole, eu falo coisas que eu não queria ter falado, posso responder atravessado... Eu não estou presente. Eu realmente acho que quando nós, líderes, conseguimos estar presentes, podemos oferecer o que a gente tem de melhor dentro da gente também.

LN — Você diz que a Bud é uma empresa de bem-estar e não de tecnologia. Por quê?

CK — Fizemos uma pesquisa sobre bem-estar no trabalho que nos mostrou que infelizmente as pessoas estão mais doentes do que nunca dentro das organizações. E as lideranças estavam tentando resolver isso com iniciativas que não resolvem a causa raiz, como benefícios, massagem, meditação… Coisas que são maravilhosas e são importantes, mas os três gatilhos principais de burnout, por exemplo, estão relacionados a falta de autonomia, falta de clareza e das prioridades. Eu posso fazer uma massagem maravilhosa, mas no momento em que eu sento e abro meu computador, é gatilho de burnout de todos os lados.

Quando a gente fala que Bud é uma startup de bem-estar, as pessoas não conseguem entender muito bem o que que tem a ver gestão ágil com bem-estar. Mas no fim do dia, ter essa clareza de prioridades, ter um time alinhado, tudo isso mitiga os gatilhos de esgotamento profissional, que é o mal do século.

LN — Como você enxerga a entrada da inteligência artificial nesse cenário? Muitos especialistas alertam para o FOBO [medo de se tornar obsoleto, na sigla em inglês] como um agravante para a saúde mental no trabalho.

CK — A IA já está aí há alguns anos, mas se a gente olha de uma perspectiva do design e usabilidade, o que a OpenAI e o ChatGPT conseguiram fazer foi criar uma interface extremamente simples. Tão simples que a minha mãe, Cecília, consegue utilizar. Eu sempre falo que quando chega na minha mãe, chegou na população inteira, sabe? [risos] A questão não é a tecnologia, mas o impacto que ela tem no comportamento das pessoas.

Eu olho para a IA como uma próxima grande onda. E como toda onda, você tem uma tecnologia que se instala, muita especulação em torno dela, muita injeção de capital, isso gera uma bolha, a bolha estoura, gera crise, e aí isso é massificado. A Gartner já colocou a IA gerativa no "cantinho da decepcção", porque ela acha que já especulamos muito mais do que essa tecnologia consegue entregar hoje. Mas eu acredito que esta é a próxima revolução que vai impactar completamente a forma como a gente trabalha, se relaciona, se comunica e vive.

LN — Mas esse impacto será mais positivo ou mais negativo?

CK — Eu sou otimista. Por mais difíceis que sejam todos os desafios que nós temos como humanidade, e todas essas ondas trazem desafios, elas também trazem oportunidades. E esta exige uma articulação muito forte entre os setores e as empresas, para que ela evolua de forma ética e cuidadosa. Eu me preocupo muito com o impacto da IA nas gerações mais novas, nas crianças. Precisamos ficar de olho, mas ela é inevitável. Gostando ou não, essa mudança vai acontecer, já está acontecendo.

LN — O mercado de inovação brasileiro enfrenta uma escassez histórica de talentos em tecnologia, além de uma concorrência feroz com gigantes multinacionais. Como vocês enfrentam esse desafio na Weme e na Bud?

CK — Em 2022 a Weme adquiriu um estúdio de software de São Carlos (SP), com 15 desenvolvedores, que integramos ao nosso time. Hoje trabalhamos com um serviço de talent-as-a-service em que "emprestamos" nossos talentos para outras empresas inovarem, especialmente aquelas que não tem orçamento para investir num time interno, mas querem testar, ou não tem competência de recrutamento em tecnologia.

A nossa estratégia sempre foi a de aproximar articuladores e organizações dentro do ecossistema que já se mobilizam para isso. Sempre fomos próximos de universidades, de empresas que formam talentos, como a PM3, uma grande parceira. Já tentamos algumas vezes formar talentos nós mesmos, mas entendemos que não era o nosso negócio central, nem algo que sabíamos fazer bem. Preferimos apoiar quem já faz isso muito bem.

LN — Como uma mulher líder de um ecossistema de inovação muito pouco diverso em termos de gênero, você se considera uma referência?

CK — Por muitos anos eu não pensei sobre o que é ser mulher nessa posição. Eu não sentia isso no começo da minha trajetória. Um pouco por conta do privilégio, já que mesmo sendo mulher, eu sou uma mulher branca. Mas também pelo meu perfil de querer entregar muito além do que estavam me pedindo. Um pouco da minha criação, meus pais são empreendedores, uma cultura japonesa de muita disciplina. Por todos os lugares que eu passei, eu sempre fui assumindo posições de liderança.

Foi só quando eu cheguei na Weme, mais próxima do mundo da tecnologia, é que começaram a me perguntar sobre isso. Quando passei a refletir, comecei a ver os desafios que eu sempre enfrentei e não percebia. Nos quatro anos que estive à frente da Weme, inconscientemente eu acabei trazendo muitas mulheres para o time. A Weme se tornou uma empresa diversa em termos de gênero porque esse viés é inconsciente mesmo, por isso é estrutural.

Quando você vai contratar pessoas, inevitavelmente você se sente mais confortável com pessoas que são parecidas com você. E foi isso que eu fiz nos meus primeiros anos como CEO. Não era uma estratégia pensada para reduzir a desigualdade. Já o olhar racial é algo que para a Weme exige mais esforço. Numa empresa pequena, com recursos limitados, 1 milhão de escolhas para fazer, precisa contratar para ontem... É um desafio enorme nas duas empresas.

LN —  E como você usa essa posição que você tem hoje para estimular e promover mais diversidade no mercado?

CK — Eu vejo o meu papel hoje como um papel de inspirar. A maior contribuição que eu posso dar é fazer a Weme e a Bud crescerem, porque quando a gente cresce, a gente ganha espaço, e quando a gente ganha espaço, a gente consegue trazer mais pessoas. Fico muito lisonjeada com as mensagens que eu recebo, e acho que eu poderia estar fazendo mais. A gente se cobra, né? Mas dentro do que eu consigo fazer, eu acho que eu consigo contribuir um pouquinho.

LN — Ao longo dos anos você se reinventou muitas vezes como empreendedora para manter a si mesma e seu negócio competitivos. Quão importante é essa habilidade de se reinventar para quem empreende no Brasil?

CK — Eu tive a oportunidade de conhecer empreendedores de muitas partes do mundo, e eu acredito muito no empreendedorismo brasileiro. Meio que nasce com o brasileiro essa vontade de empreender, de solucionar os problemas que a gente tem, a capacidade incrível de testar, se reinventar e superar desafios.

Muita gente nos pergunta quais são as habilidades do futuro, e a única certeza que temos é de que as coisas vão mudar, e vão mudar cada vez mais rapidamente. O ser humano gosta de conforto, de previsibilidade, de estabilidade. Mas não tem como, querendo ou não, a única constante na vida é a mudança. Então, dado esse pressuposto de que tudo vai mudar, a gente precisa ser bom em aprender, né?

📱 A Meta liberou Pix e inteligência artificial no WhatsApp para o Brasil. O Brasil é um dos maiores mercados do WhatsApp e a receita com mensageria de negócios é a que mais cresce na Meta, que após prejuízos com realidade virtual, tenta se reposicionar como concorrente pelo mercado de IA.

🤖 Já a Amazon liberou no Brasil o acesso Bedrock, sua plataforma de IA gerativa para empresas. C6 e PagBank estão entre os primeiros clientes da solução, que permite construir aplicações baseadas nos modelos da Amazon (Titan) e da Meta (Llama), mas também de startups promissoras no setor como Anthropic e Mistral.

💻 Quem está tentando se manter na briga pelo mercado de IA é a Intel. Na mesma semana em que uma de suas principais rivais, a Nvidia, ultrapassou a Apple e se tornou a segunda empresa mais valiosa do mundo, a Intel lançou novos chips de IA para computadores e anunciou um hackathon no Brasil para estimular inovações no setor.

🔎 Um vazamento expôs segredos do algoritmo de busca do Google. São mais de 2.500 páginas de documentos internos que detalham como os resultados são priorizados. Especialistas levantaram dúvidas sobre a transparência do Google, que reconheceu o vazamento, mas alertou para suposições imprecisas.

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Na última edição do Boletim Tech, especialistas discutiram como a inovação pode ajudar a mudar o futuro do clima no país, limitando as emissões de gases do efeito estufa na atmosfera, preparando melhor as cidades e comunidades para fenômenos catastróficos cada vez mais frequentes e gerando novas oportunidades de emprego e negócios.

Confira a seguir as reflexões da comunidade sobre o tema.

Foram destacados nesta edição os comentários de Eric Felipe de Souza Cancellgliere , Lucimário dos Santos Lima e Paola Campiello .

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