Valor = Talento e/ou Talento = Valor

Todas as empresas e negócios certamente gostariam de ter em suas posições-chaves ou aquelas que criam valor para seus clientes, ocupadas ou geridas pelas pessoas mais talentosas, isso é, com habilidades e competências acima da média.

O talento, nas empresas, cria vantagem competitiva e essa impulsiona a performance, a inovação e a satisfação dos clientes.

Porém, isso é uma dificuldade crescente de manter sem muito esforço e extrema dedicação.

A boa noticia é que as empresas podem desenvolver seus próprios talentos por meio de práticas de gestão de pessoas, como programas de desenvolvimento contínuo, educação corporativa, treinamentos especializados, entre outros.

É importante salientar que as empresas não devem se fixar em organogramas que podem definir posições, mas que na maioria das vezes, não identificam qualificações.

Além disso, muitas posições, por exemplo, não estão disponíveis no mercado ou, então, a empresa não tem claramente definido quais as competências que seriam necessárias para criar valor, principalmente, caso isso não esteja acontecendo dentro dos padrões esperados de resultados de desempenho da empresa.

Além disso, também é necessário priorizar e vincular talentos (existentes ou o perfil desejado) de maneira muito criteriosa, primeiramente, considerando o presente e, depois, projetando as necessidades futuras que deverão ser preenchidas.

Recomendamos que a empresa reúna, periodicamente, um comitê que avalie a questão de talentos na empresa, e esclareça como ela cria valor para seus clientes.

A ideia do comitê evita análises tendenciosas, viés de avaliação por uma única pessoa, seja o gestor de recursos humanos, um CHRO ou mesmo, um CEO.

Além disso, a empresa precisa elevar seu grau de certeza, com relação ao fato de que se precisa uma verdadeira compreensão de quem são os principais talentos e quais as funções criticas que exercem.

Quando há desconexões, em muitas empresas elas se tornam lugar comum.

Primeiro, porque há a falsa ideia de que as funções ponta da empresa são sempre as conduzidas por talentos, o que nem sempre é verdadeiro.

Em segundo lugar, posições críticas e talentos superiores podem ser encontrados em qualquer posição dentro da empresa, inclusive as de suporte.

Certamente, além dos aspectos técnicos, as funções que fornecem valor ao cliente exigem um alto grau de responsabilidade, um amplo conjunto de habilidades interpessoais e uma capacidade ímpar de responder com extrema habilidade as constantes mudanças que são verificadas nos clientes e no mercado.

Outro aspecto que se deve considerar é que muitas empresas imaginam que a realocação de talentos deve se restringir ao máximo aos processos de maior valor, tanto quanto o capital é investido.

Porém, esse é um erro, uma vez que a continuidade e as mudanças ocorrem o tempo todo, e quem está hoje numa posição crítica e com resultados pode não permanecer (por vontade própria) “performando” como se esperava.

Definição de uma Agenda de Valor

Uma agenda de valor de talentos para uma empresa é um conjunto de ações e iniciativas que visam atrair, desenvolver e reter os integrantes que agregam valor aos clientes da empresa.

É necessário, em primeiro lugar, estabelecer de forma clara e objetiva quais são os objetivos da empresa, além de suas ambições em resultados.

Isso significa mais do que estabelecer valores, mas deve esclarecer em que mercados (ou territórios), para qual portfólio de produtos, para quais unidades de negócios e, assim sucessivamente, se devem focar.

A empresa deverá, portanto, analisar minuciosamente, onde e  de que forma ela pode crescer e, por exemplo, qual seria o impacto que a inovação no design e na fabricação teriam em todas as unidades de negócio, nas oportunidades internacionais a serem exploradas ou nas capacidades digitais, por exemplo. 

A empresa precisa delinear, claramente, os atributos de sucesso das futuras posições-chave, as vias de crescimento, o problema de gestão de equipes culturalmente diversas, os processos de design e de produção, os impactos das tecnologias digitais nas empresas e adaptabilidade a perturbações imprevistas, sejam elas da natureza que ocorrerem.

Assim, uma agenda de valor claramente definida permite uma discussão estratégica sobre as funções-chave e as capacidades exigidas dos indivíduos talentosos, capazes de preencher essas posições-chave.

Identificação das Posições-Chave

A identificação e a quantificação do valor das funções mais importantes em uma empresa é uma etapa central para que se possa combinar talento com valor.

As posições críticas, geralmente, se enquadram em duas categorias: criadores de valor e facilitadores para a criação de valor.

Os criadores de valor são aqueles que geram receita diretamente, reduzem os custos operacionais e aumentam a eficiência do capital. 

Já os facilitadores para a criação de valor são aqueles que realizam um trabalho indispensável que capacita os criadores.

Eles podem estar em funções como a de segurança cibernética ou gerenciamento de riscos, por exemplo. Estas são funções que, em geral, estão duas a três camadas ou mais abaixo do CEO.

É importante destacar que a capacidade de alcançar uma verdadeira compreensão da posição-chave está intimamente ligada ao desempenho e à saúde da empresa, tomada em seu conjunto.

Na busca dessa compreensão, é fundamental pensar primeiro nas posições e não nas pessoas. 

O objetivo inicial é a avaliação de onde está o maior valor potencial e quais habilidades serão necessárias para realizar esse valor - não a identificação dos melhores desempenhos passados e presentes apenas.

Essa abordagem permite que a empresa pense de forma estratégica sobre como combinar talento e valor, em vez de, simplesmente, focar nas capacidades de um indivíduo.

A empresa pode conseguir uma compreensão mais exata indagando:

- De onde se origina o valor de determinado processo, unidade ou portfólio?

- Quais as posições-chave foram as mais críticas?

- Que implicação uma nova estratégia traria para essas posições?

 - Que interrupções ou crises podem alterar a responsabilidade da posição?

A empresa pode ainda buscar mais detalhes, como o de mapear o valor financeiro potencial de cada posição-chave usando a métrica da margem operacional projetada para um ano, três anos, cinco anos etc. 

Assim para os criadores de valor é atribuído o valor econômico total da margem operacional de seus negócios. 

Enquanto, para os capacitadores de valor recebem uma porcentagem de valor com base no julgamento humano de sua contribuição relativa, para a margem operacional relevante, combinada com uma perspectiva analítica sobre quais alavancas de valor essas funções influenciaram.

Dessa forma, a identificação e detalhamento das posições-chave é um processo que funciona para qualquer empresa, mesmo as baseadas em princípios ágeis.

Na verdade, as recompensas potenciais da clareza da posição, baseada em valor, podem ser ainda maiores em organizações ágeis, porque as organizações mais planas se constroem em torno do princípio de que o talento, capacitado nas posições-chave, é a maneira para liberar valor. 

Identificar onde fica uma posição crítica em um organograma não é importante. 

O que importa é conhecer os resultados potenciais de qualquer posição, em qualquer lugar da empresa e em variados momentos.

A Combinação de Talentos e Posições-Chave

Tendo compreendido com clareza como as posições-chave desenvolvem valor, a empresa precisa encontrar as pessoas certas para essas posições.

Essa abordagem mais rigorosa permite que a articulação de valor para a empresa se faça através de comparações objetivas entre indivíduos em uma variedade de dimensões específicas, em vez de confiar em palpites subjetivos, ou em um plano de sucessão superficial. 

Quando uma empresa usa essa abordagem, o processo de seleção de talentos, por exemplo, torna-se uma avaliação de evidências específicas. 

Assim, o CFO de uma unidade de negócios, que visa agregar valor por meio de uma estratégia de aquisições, por exemplo, deve ter formação e base de experiência diferentes do CFO de uma organização, que visa agregar valor por meio de redução agressiva de custos.

Além disso, a especificidade dos requisitos de posições (e funções) encoraja para uma visão mais objetiva dos gestores atuais.

A avaliação rigorosa dos gestores atuais em relação aos requisitos de posição-chave vinculadas ao valor, normalmente, leva uma empresa a perceber que 20 a 30 por cento daqueles em funções críticas não são bem correspondidos. 

O processo baseado em dados torna difícil ignorar as percepções desconfortáveis de que alguns gestores atuais podem não estar à altura das demandas futuras do trabalho e que deixá-los no lugar colocaria uma quantidade significativa de valor em risco.

Com o tempo, algumas empresas se deparam com um problema feliz: valores inesperados que não faziam parte do plano estratégico começam a surgir. Por exemplo, um produto pode desfrutar de uma aceitação viral fortuita ou um novo serviço pode permitir a entrega de experiências inovadoras do cliente que abalam o equilíbrio competitivo. 

Grandes movimentos fortuitos como esses, que refletem e exigem flexibilidade estratégica, também reforçam o poder de vincular o talento ao valor.

Operacionalização

Vincular talento a valor não é um processo que termina quando as posições-chave são identificadas e combinadas com os principais e apropriados talentos. 

Para obter o valor esperado, a empresa deve gerenciar essas posições-chave com a mesma periodicidade e rigor com que faz investimentos de capital, além de usar métricas críticas, em tempo real. 

Uma equipe, liderada pelo gestor de recursos humanos, pode se reunir mensalmente, para identificar tendências nas unidades de negócios, por exemplo, e verificar o atraso de determinados KPIs específicos da função na posição-chave, como fluência digital. 

Também, pode ser avaliado o desempenho de mudanças no resultado de indivíduos que estão em determinadas posições-chave, indagando:

- Tal indivíduo está entregando o valor esperado? 

- Quais auxílios (por exemplo, coaching, incentivos ou um programa de treinamento etc.) podem dar suporte efetivo a esse indivíduo?

Ainda, as empresas também devem examinar se a equipe de recursos humanos está devidamente capacitada para a tarefa de gerenciar talentos, com o mesmo rigor com que a equipe financeira aplica o capital financeiro. 

As perguntas poderiam ser:

- A equipe de recursos humanos tem capacidade analítica o suficiente?

- A área de recursos humanos pode extrair dados para contratar, desenvolver e reter os melhores indivíduos (talentosos) com mais eficiência?

- Os parceiros de recursos humanos se consideram provedores de serviços internos ou são coaches de valor, que garantem um alto retorno sobre o investimento em capital humano e que geram, portanto, resultados para o cliente externo?

Reflexões

A empresa deve sempre saber que seu trabalho nunca está completo.

Talento e planejamento estratégico geral devem ter um vínculo mais estreito. 

A avaliação de talentos deve ser constante e não esporádica. 

A empresa deve ser, permanentemente, flexível em todos os seus processos e operações, para continuamente a vincular talentos a valor a ser obtido pelos clientes.

Em sua empresa, como em todas as outras, o conjunto de posições críticas é dinâmico, e não um projeto que entrega uma resposta. Tudo precisa ser reavaliado sempre, porque os imperativos estratégicos mudam. 

A gestão de talentos deve se tornar um processo frequente e ágil, no qual um CEO e um comitê específico participem tão ativamente, quanto ocorre nas decisões de investimento financeiro da empresa.