Çevik Dönüşümde Üst Düzey Yöneticilerin Rolü

Covid 19 etkisiyle geçen 3 ayda ne çok duyduk bazı sözleri. Covid bizi ister istemez çevik hale getirdi. Biz zaten çevik çalışıyoruz. Bunlar çevik yaklaşımın içinde barındırdığı esneklik, hız, adaptasyon özelliklerine vurgu yapan yorumlar. Peki çevik dönüşüm, çevik olma hali bu kadar hızlı gerçekleşebilir mi? Covid döneminde bu sözleri şirletlerin üst düzey yöneticilerinden sıkça duyduğumuz için çevik dönüşümde organizasyonlar, üst düzey yöneticilerinden ne bekler konusuna farklı açılardan bakmak istiyorum.

Çevik dönüşüm müşteriyi merkeze alan, hızlı çıktı üreten takımlar topluluğu oluşturmaktan öte yeni bir yönetim anlayışına evrilmeyi içeriyor. Frederic Laloux, Reinventing Organisations adlı kitabında çevik dönüşüm ifadesini kullanmıyor ancak turkuaz organizasyon olarak belirttiği organizasyonlarda çevik dönüşümle ulaşılabilecek noktayı vurucu şekilde aktarıyor. Çevik dönüşüm sayesinde mekanizma gibi düşünülen organizasyonlardan adaptasyon kabiliyeti kuvvetli yaşayan bir ekosistem özelliği gösteren organizasyonlara dönüşmek mümkün. Peki çevik yapılara dönüşürken üst düzey yöneticilerden neler bekleniyor?

Çevik dönüşümün nedenini ortaya koymak ve çalışanların içselleştirmesini sağlamak: Simon Sinek insan davranışlarını iki yolla değiştirebilirsiniz diyor; ya manipüle ederek yada ilham vererek. Bir organizasyonunu ilham vererek değiştirmek isteyeceğimiz şüphesiz. Çevik dönüşümünü tamamlamış yapıların ortak özelliklerinden biri çalışanlarının yaptığı işe anlam yükleyebilmesi. Böyle bir yapıya dönüşürken de yolculuk anlam ile başlıyor. Çalışanlar, bu dönüşümde etkin rol oynayacak kişiler,  dönüşümün nedenini bilmek istiyor. Ne hayal ediyoruz? Bu dönüşüm neye hizmet ediyor? Şirketlerin üst düzey yöneticileri çevik dönüşüme niyet ettiklerinde herşeyden önce kendilerine biz neden çevik dönüşüm istiyoruz sorusunu sorarak başlayabilirler. Çok değil ortaya koyacakları en fazla 5 ana çıktı beklentinin ne olduğunu aktarmaya, dönüşüme yön vermeye yetecektir. Şüphesiz ki bu nedenleri ortaya koyarken çalışanlar perspektifinden de bir neden ortaya koymak çalışanların  bu dönüşümü benimsemesine yardımcı olacaktır. Belirlenen nedenler kağıt üzerinde kalmayıp her fırsatta dile getirildiginde özümsenmesi mümkün oluyor. Üst düzey yöneticiler günlük söylemlerinin içine çevik dönüşüm nedenlerini kattığında organizasyon dönüşümün önemini, nedenini onlardan güçlü mesajlar olarak alabiliyor.

Çevik dönüşümün için yatırım yapmak: Çevik dönüşüm içinde yeni yaklaşımlar barındıran  bir yönetim çerçevesine kavuşma yolculuğu. Bu çerçeveyi yeni bir organizasyonda canlandırmak,  olmayan yetkinlikleri ve uzmanlıkları gerektiriyor. Bu anlamda şirketler çevik dönüşüm için dış kaynak, danışmanlık desteği ile buluşmaya yeni uzmanlık alanlarına yatırım yapmaya açık olmalı. Çoğu kez üst düzey yöneticilerin ek maliyet olarak gördükleri danışmanlık çevik dönüşüm uzmanlığını dönüşüm yolculuğunun içine çekebilmek için olmazsa olmaz diyebiliriz. Çevik dönüşümdeki en önemli rollerden biri agile koçlar. Agile koç uzmanlığını organizasyon içinde yeşertmek önemli bir yatırım. Referans doğrulaması yapılmış danışmanlık firmalarından alınacak agile koçluk desteği doğru adımları atmak açısından kritik. Çoğu danışmanlık firması popüler bir konu haline gelmeye başladığı için çevik dönüşümü kendi ürün gamına katma yarışında. Uzmanlığı uygulamadan çok okudukları ile sınırlı olan kişilerden çevik dönüşüm yolculuğunda danışmanlık almak başlı başına bir risk olabilir.

Çevik dönüşümün için takım kurmak: Dönüşüm yolculuğu adanmışlık gerektiren bir yolculuk. Bu yolculuğa ışık tutacak farklı uzmanlık alanları ve kademelerden kişilerden olusacak çekirdek bir ekip kurmak üst düzey yöneticilerin atabileceği önemli adımlardan biri olur. Şirketler projeleri ortaya koyarken fonksiyonel yapılarını kendilerine güç olarak alırlar. Projeler fonksiyonel yapılar içerisinde yeşerir ve yürütülür. Çevik dönüşüm ise bu fonksiyonel duvarları aşıp çapraz fonksiyonlar halinde çalışan bir organizasyon hayali ortaya koyduğundan, ışık tutacak takımın da çapraz fonksiyonlardan oluşması oldukça kritik.

Çevik dönüşümü bizzat deneyimlemek: Deneyimleyerek öğrenen üst düzey yöneticiler organizasyonlarının dönüşümünde iki açıdan önemli girdi sağlıyor. Herkesin yeni araç , yöntem ve rolleri deneyimlemesinde iştahı artırmak ve kendi deneyimlerini dönüşüm yolculuğunda yol gösterici olarak kullanmak. Üst düzey yöneticilerden oluşan çevik liderlik takımları stratejik öncelikleri belirlemede çalışabileceği gibi, üst düzey yoneticiler çevik takımların ürün sahibi rollerinde de etkin olabilirler.

Üst düzey yöneticilerin dönüşümü mümkün kılacak şekilde davranış, yaklaşım değişikliğine niyet etmesi: Üst düzey yöneticilerin birer rol model olarak dönüşüm için kırılma noktası olmaları mümkün. Üst düzey yöneticilerin hayatlarına yenilikler katmalarından öte bazı davranışları bırakmaları en büyük kolaylaştıcı olacaktır.

Bilen yöneticiler geçmişte en güçlü olanlardı. Bilgiye ulaşım kolaylaştıkça kolektif bilinç güçlendikçe bilgiyi elde tutmak güç olmaktan çıkmaya başladı. Bunun yerini başka özellikler almaya başladı. Ne yapılması gerektigini bilen yöneticilerden; neden ve ne yapılması gerektigini ortaya koyan yöneticilere dönüşmek çevik organizasyon için örnek lider profili oluyor. Yürütme kurullarına çalışanları davet edip  sözü kimselere bırakmayan yöneticilerden; takımların çıktılarını dinleyen çıktılarını vizyona göre değerlendirip geri bildirim veren yöneticilere dönüşmeyi bekliyor çevik yaklaşım.

Uzun yıllar mükemmeliyetçi profiller, işini hatasız ortaya koyanlar ve hatasız mükemmel sonuçları bekleyenler organizasyonlarda üst basamaklara tırmandı. Günümüzdeki belirsizliği yüksek ve yaratıcılık, müsteriye sık temas bekleyen rekabet koşulları ise mükemmeliyetçilikten öte esneklik bekliyor. Esnekliğin içinde hatadan öğrenme ve organizasyonu deneme yanılma ile öğrenmeye teşvik etmek var. Mükemmeliyetçilikten, hatadan öğrenmeye geçebilmek organizasyonda güvenli bir alan oluşturmakla başlıyor. Bu güvenli alanın inşaası ise hatalarını paylaşan, gördüğü hataları ise öğrenme fırsatı olarak yorumlayan yöneticilerden geçiyor.

Çevik dönüşüm göz açıp kapayıncaya kadar kısa sürede olmuyor. Son durağı olan bir yolculuk, bir proje değil. Örnek dönüşüm yolculukları çevik dönüşümün çevik method ve araçları kullanmaktan öte çevik olma halinde dinamik olarak dengede kalmaya çalışmak olduğunu gösteriyor. Bu bakış açısıyla yukarıdaki noktalara dikkat ederken sabırlı olmak, ufak pilotlarla başlayan deneyimleri yavaş yavaş yaygınlaştırmak dönüşümün başarılı olmasını sağlayacaktır. Yazının başında Frederic Laloux, Reinventing Organisations kitabında belirttigi mekanik organizasyonlardan canlı, adaptif yapılara evrilmek, ortaya çıkacak harika bir bahçenin sabırlı bahçıvanları olabilmekle mümkün.

Bu yazıyı okuyan üst düzey yöneticiler bizleri bu değişiklikler için ne destekler diye sorabilir. Şüphesiz en önemli desteklerden biri geri bildirime açık olmak ve agile koçlardan ve tüm organizasyondan geri bildirim almak. Covid 19 sayesinde çevik dönüşümü şirketlerin üst düzey yöneticilerinden daha çok duymaya başladık. Zorlu dönemin getirmiş olduğu bu farkındalıkla, yerinde atılan adımlar hem şirketleri hem de ülkemizin değişen dünyaya ayak uydurmasına katma değerin artmasına vesile olsun.

Gökçe DÜZEN