Böyle değerlendireceksen “performans değerlendirme”

İçeriğe hakim olmayan yönetici ancak şekli yönetir, çünkü görebildiği, kontrol edebildiği şey sadece şekildir. Şekli yönetmek, katma değerli iş yapan, kalifiye çalışanları küstürmek için şahane bir yöntemdir. Yıllardır değerli, verimli olan elemanlar, süreçlere hakim olmayan veya anlamaya çalışmayan yeni yöneticiler geldiğinde şirketten birer birer ayrılır.

Performans değerlendirme denince ne anlıyorsunuz? Yılda bir veya iki kere size de, çalışanınıza da külfet olan ama şirket mecbur kıldığı için istemeyerek yaptığınız bir işi mi? Performans değerlendirme toplantılarından sonra küsmeler, bozulmalar da olabiliyor değil mi? İyi bir şey söyleseniz çalışanın havaya girip işi sereceğini zannediyorsunuz, kötü söyleyince de yıkılıyorlar... üzülenler, ağlayanlar, istifa etmeye kalkanlar... Peki performans değerlendirme döneminin başında çalışandan ne beklediğinizi kendisine açık ve net olarak ifade ettiniz mi ki sürenin sonunda “yapamadın” diyorsunuz? Ne yapacağını biliyor muydu çalışan? Yoksa sizin aklınızda şahane bir plan vardı ama o bir yıl boyunca işleri buna göre götüremedi mi? Müneccim özelliği var mı, yok mu diye baktınız mı işe alırken? Nereden bilecekti sizin beklentinizi?

Sorular uzar, gider. Buradaki temel sıkıntı yöneticilerin performans değerlendirme sürecini doğru yönetememesi ve belki de yapılan işin içeriğine, en azından kritik girdi ve çıktılarına hakim olamamasıdır. Performansın ne zaman, hangi göstergelere göre iyi veya kötü olduğunu bilmeyen kişi sonuçta sözkonusu dönemin performansını değerlendirmemelidir. Anahtar performans göstergeleri lafı neredeyse Adam Smith kadar eskidir ama bunların nasıl belirlendiği nedense hiç sorgulanmaz. Katılmadığınız, onaylamadığınız birtakım göstergelere göre çalışanı değerlendirmek sizce adil midir; ya da siz bu şekilde değerlendirilmek ister miydiniz?

Bütün bu sorulardan tahmin edebileceğiniz üzere iki konu çok önemlidir: Anahtar performans göstergelerini doğru belirlemek ve performans değerlendirme sürecinin başında bunları çalışan ile paylaşıp üzerinde mutabık kalmak.

Önce ilkine bakalım. Anahtar performans göstergeleri, yani Key Performance Indicators (KPIs) aslında işin nasıl yapılması gerektiğini belirleyen bir süreç tasarımının sonunda ortaya çıkar. Figürde gördüğünüz üzere önce iş analizleri yapılmalı, sonra bunlar mevcut durum ve istenen durum olarak şemaya dökülmeli (DFD-PLD veya başka bir teknikle), süreçlerin işleyişi hakkında yöneticilerle mutabık kalınmalı ve ideal süreçler belirlenmelidir. Bundan sonra iş tanımları yazılmalıdır, daha önce değil! Yani idealde şirkete ve yapılacak işe en uygun süreçlere göre hangi aktivitelerin yapılması gerektiği ve bunların kimin sorumluluğunda olması gerektiği belirlenmeden, iş tanımları ve onlara bağlı anahtar performans göstergeleri belirlenmemelidir. Hangi işin yapılması gerektiğini bilmiyorsanız onunla ilgili bir performans iyi olsa ne olur, olmasa ne olur, öyle değil mi? Anahtar performans göstergelerini belirlerken de süre, adet, kalite gibi sorularla sonuca gidebilirsiniz. Yani kaç birim zamanda ne kadar iş bitmeli, bunların kalite/kabul standardı ne olmalı ve övgü veya yergiyi hak eden performans sınırları neler olmalı? Bunları belirlemelisiniz. Elbette dünya veya Türkiye standartları ile benchmarking (kıyaslama) yapmalısınız, sektörünüzün konuyla ilgili standartlarını bilmelisiniz ki yapılan işe iyi veya kötü diyebilesiniz. Bu noktada süreç tasarımına son derece hassas olduğumu ve bu yapılmadan belirlenecek iş tanımlarına veya KPI’lara itiraz edeceğimi tahmin etmişsinizdir. KPI’lar yönetici olarak sizin hayal dünyanıza ve “şöyle olsa ne iyi olur” temennilerinize göre belirlenmemelidir.

Diyelim ki bu aşamaya geldik ve anahtar performans göstergelerini belirledik. İkinci önemli konu neydi? Bunları performans değerlendirme sürecinin başında çalışanlarla paylaşmak ve beklentileri net olarak ifade ve müzakere etmek. Müzakere dedim çünkü sizin belirlediğiniz limitlerin ulaşılamaz olduğunu düşünüyorlarsa, çalışanlarınız bu sürecin başında size bunu açıkça ifade etmelidir. Onlara düşen görev de budur. Yani aslında performans değerlendirme “senden bu dönemde bunları bekliyorum” konusunun yönetici ve çalışan arasında müzakere edilmesi ve anlaşmaya varılması sürecidir. Ancak o zaman belirtilen süre sonunda hesap sorma ve hesap verme işi adil olabilir, başka şekilde değil! Örneğin 20 müşteriye toplam 100 adet satış veya toplam ciro için el sıkıştıysanız belirtilen süre sonunda bunun ne kadarının gerçekleştiğini değerlendirebilirsiniz. Çalışanınız dönem başında bunun yapılabilir olduğunu size belirtmişse, dönem sonunda neden yapılamadığını veya üzerine çıkıldığını anlatabilir, değil mi?

Gerçekten yapılması gereken işler hangileridir? Buna göre iş tanımları nasıl yazılmalıdır? İş tanımlarını yerine getirme konusunda başarılı veya başarısız olunduğu hangi performans kriterlerine göre anlaşılır? Bu soruların cevabı süreç tasarımı sonucunda belirlenir.

Belirlenen performans kriterleri hem yönetici hem de çalışana göre uygun mudur, ulaşılabilir midir? Bu konuda iki taraf da mutabık mıdır ve dönem sonunda bununla ilgili performansı konuşmaya hazır mıdır? Bu soruların cevabı da yönetici ve çalışan arasında dönem başında yapılacak açık ve net bir diyalogla belirlenir.

Bu ikisini yaptığınız zaman gerçek bir performans değerlendirmeden bahsedebilirsiniz. Aksi takdirde bir şeyler eksik kalmıştır ve taraflardan birine haksızlık yapılmaktadır.

Bunları unutmamanız dileğiyle, başarılar!

Baler Eskibatman