KUTSAL PERFORMANS

"İşe başla, performansını görelim ona göre karar veririz", "Performansın son zamanlarda düştü", "Primlerin performansına bağlı","Bizim için: Performans, Performans, Performans", "Satış performansında değişiklik yok", "Yıllık performansına göre terfi alabilirsin".

Performans Sistemini uygulayan şirketlerde bu sözler gelişigüzel kullanılmazken bu sistemden yoksun şirketlerde çok sık duyulması gerçekten anlaşılmaz bir durum. Böyle olunca da çalışanların kafasında soru işaretleri oluşması çok doğaldır.

“Performans” sözcüğü de “Strateji, Kurumsallaşma, Liderlik, Takım” gibi kişiye göre tanımlanmış ağızlarda sakız olarak içeriğinden uzaklaşmış sözcüklerin başında gelir. Yolunu kaybetmiş bu sözcüğü hak ettiği yere koymaya ne dersiniz? 

Performansın çeşitli kaynaklara göre tanımı:

 “Bir kişinin sahip olduğu bilgi ve yetenek potansiyelini hedeflerine veya beklentilerine ulaşabilmek için ne ölçüde kullanabildiğidir”; “Amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni nicelik ve/veya nitelik olarak ortaya koymaktır”; “Bir işi yapan bireyin, grubun veya kuruluşun o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye ulaştığını veya neyi yapabildiğinin nicel ya da nitel olarak anlatımıdır”.

Görülüyor ki, ölçülebilir referans noktalarına göre ifade edilmesi tüm tanımların ortak noktasıdır. Durum bu kadar açık olarak ortaya konulmuşken uygulamada neden yaygın değil? Neden şirketler bu konuda kararlı davranmıyor?

Örgütsel yapıda güç dağılımını sağlayan, temelde yaptırım gücünün biçimsel dayanağı olan hiyerarşinin kademelerinde iktidar üretmenin aracı olarak kullanma kültürünün belirleyici neden olduğunu düşünüyorum. Üstler astlarını, “Performans takibi” sözüne sırtlarını dayayarak kontrol ediyorlar. Üst kademelerden aşağıya gidildikçe diğer ara yöneticiler tarafından da performans, belirsiz anlamıyla Demokles’in Kılıcı gibi kopyalanarak kullanılıyor. Bu yüzden yöneticinin iki dudağı arasına sıkışan performans değerlendirme, çalışanı teslim alacak şekilde duruma göre kullanılan anlık kriterlerden oluşuyor…Neye göre olduğu bilinmemesi, kutsallık algısını güçlendiriyor.

Performansın bilinmezliği üzerine inşa edilen kutsallığı yöneticinin işbaşı olumsuz geri bildirimlerini (yıpratıcı tarzla) tam bir silah haline getiriyor. Çalışanın sağlı sollu kroşelerle yönetilmesi sağlanıyor. Aslında yönetilmesi gereken bizzat kişinin kendisidir. İnsanlar elektrik süpürgesi, otomobil gibi araçlar değildir; yalnızca yönlendirilebilirler.

Bölük pörçük yapıcı olmayan bu bildirimlerden, çalışan, uyarılan davranışı veya işlemi tekrarlamaması gerektiğini anlıyor. Yanlış olduğu yönetici tarafından uyarılan bir davranışın yerine ne yapılacağının belirtilmemesi de başka bir sorun....Öte yandan bu uyarı bütünü algılamak adına hiçbir anlam taşımıyor. Olumsuz geri bildirim alan çalışan, yöneticisinin gözünde ne kadar değer kaybettiğini düşüne dursun, ödüllendirilmeyi hayal bile edemiyor. 

Performans sisteminden yoksun şirketlerde çalışanların değişimi ve gelişimi diye bir sorun yok!

 “Saldım çayıra Mevlâm kayıra” anlayışı egemen. Hal böyle iken günümüz işgücünün kaynağı “Y” kuşağının özellikle 90 sonrası doğumluların birkaç ay çalıştıktan sonra “Kariyerim n’olcak, ne zaman müdür olacağım?” sorusu fanteziden öte geçemiyor. Eskileri bırakın, bu kuşağın haklı beklentilerini bile karşılayacak işletmecilik kültürü henüz yerleşmemiş.

İşlerin olabildiğince hatasız yürümesi mekanik bir yaklaşımla her şey yolunda anlamı taşıyor.

Performansa kazandırılan "Kutsallık", aynı zamanda, tepe yönetimi temsil eden her kademeyi güçlendirme ve hiyerarşiyi putlaştırarak koruma amacı taşıyor. Yöneticilerin çenesine vurduğu bu kavramın dönemsel olarak sonuçlandırılması etkisi açısından gerekli. Yıl sonu veya yılın ilk çeyreği çalışan beklentilerine cevap açısından önem taşıyor; tepkisel kopuşlar da bu dönemde gerçekleşiyor. Ücret artışı veya terfi tekliflerinden ne derece tatmin olunduğu farklı sektörlerde çalışan tanıdıklardan alacağınız kaba bilgilerden bile anlaşılabilir. Ücret artışının sektör ortalamasını aşması istisnadır.

Nasıl yapabilirler ki? "Etkililik ve Verimlilik" için ölçme ve değerlendirme yapacak, olabildiğince objektif kayıtlara ihtiyaç var.

Oluşturulacak bir Performans Komitesinde 360 derece performans değerlendirmeyi bir kenara bırakalım; üstlerin astları değerlendirirken, astların da kendilerini ve üstlerini değerlendirecekleri formlarla en azından daha kabul edilebilir bir sistemin kayıtlarının düzenliliğini, aylık izlemeler, üç aylık geri bildirimler, 6-12 aylık sonuç raporlarıyla sağlamak birçok şirket için kâbus yaratacak bürokrasi olarak algılanıyor. 

Kendilerince haklı bulunan bu gerekçeye dayanarak yöneticilerin zihinsel sabit sürücüleri referans alınıyor.

Ücret artışı ve terfiler yukarıdan aşağı tek yönlü değerlendirmelerle, adalet ve eşitlik tutarlılığından uzak, yöneticinin doğrudan kararına veya üst yönetime yaptığı tavsiyenin inandırıcılığına veya bütçeye bağlı olarak gerçekleşiyor. Bütün bunlar tepe yönetimi temsil eden hiyerarşinin her kademesini güçlendirme amaçlı niyetlere bağlı olarak rasyonelleşiyor. 

Kutsallaşan performans, bu sistemden yoksun yapılarda, örgütsel açıdan iki boyutuyla ele alınıyor. Birincisi “ Davranışsal”, diğeri de “Sayısal”.

Sistemde sorgulama dışı tutulan, dokunulmazlık kazanmış üst yönetici, astların davranışları üzerinde açık yakalayıcı bir anlayışla otorite uyguluyor. Çalışanlar “Cıs!” uyarısıyla öğreniyor.

Yalnızca sayısal girdi-çıktı üzerine kurgulanan değerlendirmeler ise, prim sistemi ve örgüt performansını oluşturuyor. Hesaplar hedef rakamlara yakınlık düzeyine göre yapılıyor. Bölümün, çalışanların hedef tuttururken o hedef için ayrılan kaynakları ne kadar verimli kullandığı dikkate alınmayışı da madalyonun öteki yüzü… Öte yandan Satın Alma, Muhasebe, Finans, İdari İşler, İnsan Kaynakları, Lojistik, Müşteri İlişkileri vb. bölümler için kutsal performansın zirvesine ulaşılıyor. Çalışanın 11 ay iyi işler çıkarıp da 12.ayda bazı hatalar yaptığını düşünelim...Yıl sonu performansı ne olur? Yöneticinin geçmiş kayıtları, daha doğrusu hafızası zayıfsa büyük ihtimalle son ayın kötü sonuçlarına göre değerlendirme yapacaktır. Bu bölümlerde çalışanların performansı daha çok davranışsal olarak iz bırakan başarılı ve başarısız anlar için yöneticilerin zihinlerinde yer alıyor.

Oysa işletmeyi tüm çalışanlarıyla bir bütün olarak kabul etmek gerekir...Bu bağlamda, Performans Sistemini uygulayan şirketler, çalışanı, yalnızca bir iş makinesi olarak değil, şirketin temel değerleri içinde görürler.

“Pozisyonda yükselme, bu olmuyorsa oyun alanında yetki ve sorumluluk genişlemesi, ücret artışları, ödüllendirme, süreklilik kazanan geri bildirim, performans değerlendirme sistemi, İnsan Kaynakları Bölümüyle yapılan kariyer planlama ve yetkinlik geliştirme programı ve çalışılan şirkette kazanılan statü”. Tüm bunları bir araya getiren bir şirket bulduysanız mevcut düzende iş dünyasının cennetine düştünüz demektir.

Bu tür şirketlerde kutsallaşan “İnsandır”.