Performans Yönetimi Hakkında

Performans Yönetimi Hakkında

Bir yönetici olarak, ekibinizin çıktısından ve üretkenliğinden sorumlusunuz. Ancak performansı izlemek, doğrudan raporlarınızla etkili bir şekilde iletişim kurmak ve bireysel büyümeyi teşvik etmek için hangi adımları atmalısınız?

Performans yönetimi, işyerindeki insanların etkinliğini ölçmek ve geliştirmek için kullanılan birbirine bağlı bir araç kümesidir. Yüksek performanslı kuruluşlar, performans yönetimini üç hedefe ulaşmak için kullanır

1-Bireylerin becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek,

2-Tüm çalışanları eşit şekilde ödüllendirmek ve

3-Genel organizasyonel performansı artırmak.

Bir yönetici olarak, ekibinizin ve çalışanlarınızın profesyonel isteklerini geliştirmelerine yardımcı olurken organizasyon için güçlü sonuçlar elde etmelerine yardımcı olmak için performans yönetimi sürecinizi özelleştirebileceğinizi akıldan çıkarmamalısınız.

Performans yönetimine yönelik belirli yaklaşımlar, kuruluşların stratejilerine, değerlerine ve kültürüne bağlı olarak farklılık gösterebilir, ancak genellikle çalışan hedeflerini belirlemeyi ve bu hedeflere karşı ilerlemeyi izlemeyi, sürekli geri bildirim ve koçluk sağlamayı, çalışanların becerilerini ve güçlü yönlerini geliştirmeyi ve genellikle resmi değerlendirmeleri içerir.

Sürecin birçok unsuru - örneğin performansı değerlendirmek, geri bildirim vermek ve geliştirmek - devam etmektedir.  Hedef belirleme ve resmi incelemeler gibi diğer faaliyetler tarihsel olarak takvim odaklı ve döngüsel olmuştur. 

Ancak geleneksel performans yönetimi yaklaşımları son yıllarda ateş altında kalmıştır. Birçok iş lideri, standart süreçlerin değerini ve aradıkları sonuçlara ulaşmada etkili olup olmadıklarını sorgulamaya başlamıştır. Bilgi çalışmalarının büyümesiyle birlikte, geleneksel yıllık performans inceleme döngüsü, günümüzün çevik organizasyonları için uygun olmayan paslı bir kalıntı gibi görünebilir. Ancak performans yönetiminden tamamen uzaklaşmak - çalışanları hedeflerine ulaşmak için bir süreç olmadan bırakmak ve yöneticileri çalışanlarını geliştirmek için bir yöntem olmadan bırakmak - birçok hata, yanlış adım ve kaçırılmış büyüme fırsatlarını riske atabilir.

Bazı kuruluşlar performans yönetimi süreçlerini ayarlamaya ve revize etmeye başladı, ancak o zaman bile, birçok yönetici, sürecin giderek daha fazla parçası tartışıldıkça, doğrudan raporlarının sonuçlarını ve büyümesini nasıl sağlayacağını merak ediyor.

Performans yönetimine yönelik resmi yaklaşımlar geliştikçe, yöneticiler geleneksel en iyi uygulamaların hangi unsurlarını yerinde tutmaları gerektiğini ve hangilerinin dolu olduğunu, yeni süreçlerin hangi bileşenlerinin çalıştığını ve hangilerinden kaçınılması gerektiğini anlayabliyor olmalıdır.

Şirketinizin ve ekibinizin ihtiyaçlarına uygun olmakla birlikte, değişen ve daha çevik bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılamak için değişen performans yönetimini çevreleyen konuşmalar altında durmanız için gereken bilgileri de sağlar.

Performans Yönetiminin Evrimi

Geleneksel performans yönetimi süreci, imalat firmalarındaki sanayi işçilerinin verimliliğini değerlendirmek ve en üst düzeye çıkarmak için bir sistem olarak başladı. Döngü genellikle her çalışan için yıllık hedeflerin geliştirilmesiyle başladı; Yıl sonunda, insanlar bu hedeflere ne kadar başarılı bir şekilde ulaştıklarına bağlı olarak resmi olarak değerlendirildi. Performans değerlendirmesi basit, üretime dayalı metriklere dayanıyordu, bu nedenle çalışanları hedeflere göre değerlendirmek genellikle açıktı: Hedeflenen sayıda birimi az hatayla mı ürettiler? Değerlendirmeler genellikle yüksek performanslı çalışanlar için tazminattaki değişiklikleri hesaplamak için kullanılan çalışan derecelendirmeleriyle bağlantılıydı. Düşük performans olarak değerlendirilen-ler genellikle serbest bırakıldı.

Ancak, başlangıçta endüstriyel firmalardaki bireysel katkıda bulunanların performansını ve üretimdeki işleri değerlendirmek için geliştirilen süreçler, yaratıcılığı ve yeniliği ödüllendiren günümüz işletmelerinin ve sonuçlarının ölçülmesi o kadar kolay olmayan bilgi işçileri ve ekipleri tarafından giderek daha fazla istihdam edilen işletmelerin ihtiyaçları ile uyumlu olmak zorunda değildir. Endüstriyel model çeşitliliği azaltmayı hedeflerken (örneğin üretim hatalarında), günümüzde birçok kuruluş çeşitliliği artırarak yenilik yapmayı hedeflemektedir. Bir bireyin değerlendirmesi, derecelendirmesi ve tazminatı bir zamanlar yıllık hedeflerin tamamlanmasına dayanıyordu - ancak bugün, bu hedefler genellikle yıl bitmeden modası geçmiş hale geliyor. Buna cevaben, bazı kuruluşlar yıl boyunca değiştirilebilecek esnekliği ve daha kısa vadeli hedefleri benimsiyor.

Performansı ölçmek için kullanılan metrikler de daha karmaşık hale geldi: Bir çalışan kolayca sayılabilir birimler yerine fikir ve bilgilerle uğraşırken, performansı hedeflere göre değerlendirmek biraz yaratıcılık gerektirir.

Dahası, daha kısa tedarikteki yeteneklerle (ve becerilerin, özellikle teknik olanların, hızla modası geçmiş olmasıyla), şirketler bu metrikleri yalnızca ilerlemek veya ödüllendirmek için bireyleri tanımlamak için bir araç olarak kullandılar - ancak eylemleri her zaman daha iyi performansla sonuçlanmadı.

Birçok kuruluş artık çalışanlarına ve ihtiyaçlarına daha uygun performans yönetimi süreçlerine ihtiyaç duyduklarının farkındadır. Performansı gerçekten artırabilen ve doğru bir şekilde ölçebilen çevik, esnek cihazlar istemektedirler. Bazı kuruluşlar, döngüsel, takvim tabanlı yaklaşımlardan yıl boyunca daha fazla iletişime dayalı yaklaşımlara doğru kayıyor.

Örneğin bazıfirmalarda düzenli performans tartışmaları ve gayri resmi 360 derecelik incelemeler lehine resmi değerlendirmeleri ortadan kaldırdı; burada insanlar, meslektaşlarının imzalı geri bildirim sağlayarak veya hatta yüz yüze ekip toplantılarına katılarak ne yapmaları, başlamaları veya yapmaya devam etmeleri gerektiğini belirledi. Diğerleri daha sık incelemeler yapıyor (genellikle altı ayda bir veya üç ayda bir) ve bunları patronlar ve çalışanlar arasında devam eden kontrolleri ve gerçek zamanlı geri bildirim fırsatlarını içeren artan diyalogla tamamlıyor.

Bazı etkili şirketler ve iş liderleri, yerleşik performans yönetimi yaklaşımını yeniden değerlendiriyor - bazı durumlarda tanıdık süreçleri yenilikçi, hatta benzeri görülmemiş şekillerde elden geçiriyorlar. Örneğin Deloitte, kamuoyuna açık bir anket yaptı ve sorgulanan yöneticilerin %58'inin, mevcut performans yönetimi yöntemlerinin ne çalışan bağlılığını artırdığını ne de yüksek performansı teşvik ettiğini düşündüğünü tespit etti.(1) Geçmiş sonuçlara bakmaya çok fazla odaklanarak, süreç geleceğe pratik bir bakış açısı kazandırmadı. Deloitte, bunu akılda tutarak, 360 derece geri bildirim, basamaklı hedefler ve yılda bir kez yapılan incelemeler gibi geleneksel unsurları ortadan kaldıran ve bunun yerine, bir çalışanın acil yöneticisinin bir çalışanla ilgili geleceğe odaklı dört soruyu yanıtladığı "performans anlık görüntülerine" odaklanan yeni bir yaklaşım yarattı - esasen birey hakkında ne düşündüklerinden ziyade çalışanla ne yapacaklarını sordu.(2)

Şirketler ayrıca daha bireyselleştirilmiş bir planın çalışanları için daha iyi çalışabileceğini keşfediyorlar. Örneğin, teşvik ücretine uygun maaşlı profesyonel personel için, saatlik çalışanlardan farklı bir yaklaşıma ihtiyaç duyulabilir. Bazı kuruluşlar, ekip arkadaşlarının katkılarının, sistem veya organizasyonel zorluklara ek olarak, bireysel performansı nasıl önemli ölçüde etkileyebileceğini tartmak için geleneksel süreçleri genişletmek için adımlar atmaktadır.

Bu kuruluşlar, geleneksel yaklaşımların bir zamanlar olduğundan daha az etkili olmasına rağmen, yöneticilerin ekiplerinin çalışmalarını ve çıktılarını bir şekilde veya başka bir şekilde değerlendirmekten hala sorumlu olduklarının sinyalini veriyor. Çok azı gerçekçi bir şekilde süreci tamamen reddetmeyi göze alır.

Performans Yönetimi (Hala) Neden Önemlidir?

Buna karşı argümanlara rağmen, çalışan performansının yönetimini yönlendirmek, her kuruluşun ve her yöneticinin en önemli kaynaklarından (çalışanlarından) en iyi şekilde yararlanmasına yardımcı olabilir, böylece herkes bundan faydalanır. Bunun nedenleri:

• Hissedarlar ve yatırımcılar, insanlar kilit hedeflere doğru birlikte çalıştıklarında daha iyi sonuçlar elde ederler.

• Süpervizörler, raporları doğru görevlere ve projelere odaklandığında ve bunları iyi yaptıklarında daha başarılı olurlar.

• Çalışanlar odaklanmış hedefleri, kariyer gelişimi için fırsatları ve olağanüstü performansın tanınmasını takdir eder.

Kuruluşların nasıl değiştiğini dikkate alan etkili bir performans yönetimi süreci, çalışanların anlamlı hedeflere odaklanmasını sağlayabilir ve yöneticilere çalışanlarının çalışmalarının kalitesini değerlendirmek için net bir çerçeve sunar. En azından, takvim tabanlı bir sistem - ister yıllık ister daha sık olsun - doğrudan raporların çalışmalarını tartışma ve yıl boyunca öngörülebilir aralıklarla yöneticilerinden geri bildirim alma şansına sahip olacağını garanti eder. (Yöneticiler bundan daha sık geri bildirim sunabilir ve sunmalıdır, ancak bu bir başlangıçtır.) Performans yönetimi döngüsü, şirketlerin resmi derecelendirme süreçlerine bağlı kalıp kalmadığına bakılmaksızın, çalışanların çalışmalarının kalitesini değerlendirmek ve tazminatla ilgili kararlar almak için mantıklı bir zaman dilimi ve süreç sağlar. Ve düşünceli bir performans yönetimi yaklaşımı, insanlara uzun vadede motivasyonlarını ve kariyer memnuniyetlerini artırmak için öğrenme ve gelişim çabalarını planlama fırsatları sunacaktır.

Bir kuruluşun (veya bu konuda bir bireyin) hedefler belirlemeden ve bu yönde çalışmadan gerçek bir ilerleme kaydetmesi nadirdir. Ve çok az şirket rekabetçi kalabilir veya büyümek için fırsatlar sunmadan en iyi insanlarını koruyabilir. Performans yönetimi geliştikçe, yöneticilerin çalışanlarının büyümesini ve kuruluşlarına katkılarını sağlamak için bu değişen süreçlerde nasıl çalışacaklarını öğrenmeleri son derece önemlidir.

Kuruluşunuzun ihtiyaçlarını karşılarken ve günümüzün çevik iş dünyasında çalışanlarınızı desteklerken ekibinizin performansını yönetmek için uyarlayabileceğiniz araçlar ve en iyi uygulamaları uygulamak çok önemlidir. İster geleneksel bir süreci geliştirmek, ister daha esnek bir seçenek aramak veya hiçbirinin olmadığı bir yaklaşım oluşturmak isteyin, performans yönetiminin temellerini öğrenerek, böylece sizin için uygun bir yaklaşımı özelleştirmeyi daima ön planda tutmak gerekir.

1. Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte, “Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-Century Workforce,” Deloitte University Press, 2014.

2. Marcus Buckingham and Ashley Goodall, “Reinventing Performance Management,” Harvard Business Review, April 2015