Takım Olma Yolunda "Güven" Kavramı

Takım Olma Yolunda Güven Ne Kadar Önemli?

Şirketlerde takımların ortak kültüre sahip olmaları ve aralarındaki güven, olası sorunları düşük maliyetli çözümlerle atlatmalarını sağlıyor.

Takımlar ve takım çalışması kavramları, dünyada literatüre son 40 yıldır girmiş durumda. Ülkemizde ise bu durum son 10 yılda daha çok karşımıza çıkıyor. Psikoloji, organizasyonel davranışlar, sosyoloji, insan kaynakları ve hatta eğitim alanlarında bu konuda yayınlanmış çalışmalar, araştırmalar görmek mümkün. Şirketlerin çalışanlarına yaptıkları eğitim yatırımları, aynı zamanda bu çalışanların oluşturduğu takımlara yönelik olarak genişliyor. Bunun arkasında, tek başına alınan bir eğitimde çalışandan istenilen davranış değişikliğinden, kişi iş başına döndüğünde içinde bulunduğu ekibin aynı farkındalıkta olmaması halinde, istenilen sonucun alınamaması yatıyor.

Yıllar içerinde konuştuğum tüm yöneticilerin, kurumsal hayatlarında içinde bulundukları ve çoğunlukla da “efsane” olarak adlandırdıkları en az bir ekibi olmuş. Ancak bu durum yıllar içerisinde oldukça az sayıda karşımıza çıkmakta olduğu gibi, takımın mevcut başarısının, maksimum potansiyelinin ne kadarına ulaştığı da tam ifade edilemiyor.

Bir araya gelmiş bir grubun “Takım” olarak ifade edilmesi için dört aşamadan bahsedebiliriz. İlk adımda “Var oluş” var. Sonra, “Bilinçli Çatışma”, “Kural Koyma” ve “Maksimum Başarı” geliyor. “Var oluş” aşamasından oluşması beklenen en önemli değer ise Güven. Eğer gerçek manasıyla güven kurulamamışsa çatışma aşamasına geçilemiyor.

Çok kişi güven duygusunu uzun süre bir arada çalışmaya, birbirinin huyunu suyunu bilmeye, arkadaş olmaya hatta ailece görüşmeye kadar bağlıyor. Oysa ki Aristo, “Güven, görüş ayrılığı ortaya çıktığı zaman gereklidir” der.

Günümüzde üyelerinin arasındaki güven ilişkisi tam olarak kurulamamış haldeyken, bir problemle karşılaşan takımların tepkileri, çoğu zaman klasik üçlü olarak adlandırılan bir kadere mahkum kalıyor. Massachusetts Institute of Technology (MIT) Kıdemli Öğretim Üyesi Prof. Otto Scharmer, geleceğe dayalı öğrenmeyi savunduğu “U Teorisi” kitabında (Berrett-Kohler Publishers, August,2016, Second Edition), en büyük otomobil üreticilerinden birinin, müşteri şikayetlerine bakan bir temsilcisi ile görüşmesinde, gelen şikayetlerin nasıl bir işlemle karşılaştığına dair departmanlar (takımlar!) arasındaki klasik üçlü işleyişini şöyle anlatıyor;

1.    İlk tepki; “Fabrikanın üretim mühendisleri ortaya çıkan problemi ret ediyorlar. Müşterilerin ürünü yanlış kullandığını savunuyorlar.

2.    İkinci tepki; Şikayetler artmaya başladığında, problemi kabul ediyorlar fakat diğer departmanları suçluyorlar.

3.    Üçüncü tepki; Şikayetler artıp, medyaya intikal ettiğinde ya da üst yönetime kadar ulaştığında, departmanlar birbirlerini suçlamayı bırakıp bir adım atılması gereğine inanıyorlar.”

Şirkete maliyeti çok yüksek olan, aylar süren bu aşamalardan sonra kritik sorular sorulmaya başlıyor.

“Elimizde ciddi bir sorun var. Bunu çözmemiz lazım. “

“Nasıl çözeceğiz?”

“Kim neyi nasıl yapacak?”

“ Ne zaman başlayacağız?” vb sorular uçuşmaya başlar havada.”

Takım üyelerinin kendi aralarında, bir sorunla karşılaştığında nasıl bir yöntemle çözeceklerine, bu sorunlar çözülürken nasıl bir atmosferde çalışılacağına dair ortak bir kültüre sahip olması, hızlı ve düşük maliyetli çözümler bulunmasını sağlıyor.

Uğur İsmet Emiroğlu,

Team Coach, Corporate Trainer at Dale Carnegie Training