Al cuore di un chapter: supporto ai team e sviluppo continuo

Ogni chapter ha per natura due scopi principali: supportare con la propria competenza di dominio i team con cui collabora verso il raggiungimento degli obiettivi e favorire sviluppo continuo all’interno del chapter stesso.

Quando le cose funzionano bene questi due mondi si sostengono e rinforzano reciprocamente, si innesca un ciclo virtuoso.

Quando le cose vanno meno bene si tendono a privilegiare le attività operative quotidiane saturando tutto il tempo disponibile e senza dedicare tempo ed energia alla crescita. In alternativa, in quei contesti in cui il chapter non riesce a contribuire concretamente al business, ci si concentra invece su attività che interessano solo al chapter stesso, diventando autoreferenziali e in molti casi inutili.

Come Chapter Lead sento la responsabilità di innescare quel ciclo virtuoso. Il chapter deve essere un punto di riferimento grazie a un servizio di valore per il business e la trasformazione agile, ma anche essere un incubatore, un ambiente in cui vivere un’esperienza di crescita stimolante.

Ho scelto di scrivere questo articolo con l’obiettivo di condividere due aspetti: cosa significa a livello personale guidare un chapter e cosa vuol dire per tutti noi esserne parte. Mi concentrerò in particolare sul tema dello sviluppo continuo raccontando le idee che ho sintetizzato nel tempo e come le stiamo sviluppando nella nostra realtà di Banca Sella.

Che cos’è sviluppo?

In passato, con Marco Calzolari, ho esplorato e sviluppato il tema della carriera nelle organizzazioni agili. In quelle occasioni abbiamo definito la carriera come un percorso di sviluppo basato su esperienze per accrescere la propria employability. Questo percorso deve fare i conti con un contesto in cui la vita media delle competenze e delle professioni tende ad accorciarsi, in cui le esigenze del mercato del lavoro cambiano e sono sempre più incerte. La conseguenza è che ognuno di noi dovrà sapersi adattare rimanendo flessibile. Dovremo essere agili a nostra volta.

La definizione di carriera ci porta a specificare meglio che cosa si intenda con sviluppo, senza ricadere in qualche pattern (o silos) tipico di un mondo HR più tradizionale.

Per una persona sviluppo  significa percepire, anche grazie a riscontri esterni, crescita da un punto di vista professionale, cioè sapere fare più cose e/o meglio e da un punto di vista personale, ovvero gestire con più solidità situazioni sempre più sfidanti.

Crescita professionale

Sapere fare più cose e meglio richiede che, all’interno del proprio dominio, aumentino le conoscenze teoriche e le capacità pratiche, arricchendole con l’esperienza sul campo. Allo stesso tempo è necessario che vengano sviluppate quelle competenze trasversali, ma indispensabili per far fronte alle complessità attuali e future.

Rispetto alle competenze di dominio il riferimento del nostro chapter è una versione leggermente modificata del celebre framework X-Wing proposto da Lissa Adkins. Al suo interno sono state rese esplicite le aree fondamentali per un buon agilista: Lean-Agile, facilitazione, professional coaching, training, business, change management, dominio (banca).

Per quanto riguarda le competenze trasversali, tralasciando volutamente tutti gli aspetti legati alle soft skill, ritengo che un’indicazione chiara e utile ci arrivi dal mondo della scuola e dell’educazione. Sono 4 le competenze chiave per il futuro degli studenti (4C learning skills): pensiero critico, creatività, collaborazione e comunicazione. Sono convinto che non solo i più giovani debbano concentrarsi su questi aspetti. Noi tutti dobbiamo aver ben presenti queste necessità facendo il possibile per migliorare in ciascuna di esse.

Cosa stiamo facendo per la nostra crescita professionale?

Nei mesi abbiamo fatto diversi tentativi, alcuni si sono dimostrati promettenti altri sono falliti miseramente. Ciò nonostante siamo riusciti a dare continuità e una buona struttura fino dalla nascita del chapter. Dandoci una priorità, in questo primo anno ci siamo concentrati solo sulle nostre competenze di dominio. Alcune pratiche e accordi ci stanno aiutando a mantenere la rotta:

• Abbiamo condiviso che ognuno di noi, in ogni quarto, si concentra in modo esplicito su almeno una delle aree dell’X-Wing. Approfondisce in modo autonomo, o con il mio supporto, gli argomenti legati a quell’area. Coloro che si concentrano sulle stesse aree si auto-organizzano per aiutarsi a vicenda
• Abbiamo individuato alcuni temi (approcci, strumenti, pratiche) interessanti per tutti, creato un backlog, e a intervalli regolari organizziamo delle sessioni di formazione interna al chapter
• Condividiamo in modo continuativo articoli, libri e video che possano fornirci nuove idee o nuovi spunti

Come ho anticipato non abbiamo ancora avuto modo di lavorare in modo concreto sulle 4C, ma è un’area che teniamo ben presente durante i nostri feedback reciproci e che inizieremo ad esplorare nel corso dell’anno. 

Crescita personale

Sapere gestire meglio situazioni più sfidanti significa crescere da adulti. Arricchire i propri modelli mentali e aumentare il proprio livello di complessità mentale, cioè la capacità di far fronte alla complessità a noi esterna. Uno dei giganti che hanno ispirato il mio percorso professionale è Robert Kegan. Il suo contributo sul tema dello sviluppo dell’adulto rappresenta per me un pilastro teorico fondamentale (qui un video che ho apprezzatto molto, anche per la modalità "in ciabatte").

Sintetizzando il lavoro di Kegan possiamo dire che lo sviluppo nell’adulto in primo luogo è possibile (a differenza di quanto si sosteneva in passato secondo cui lo sviluppo mentale seguiva quello fisico fermandosi intorno all’età di 20 anni) e in secondo luogo prosegue attraverso periodi di cambiamento e di stabilità. Si attraversano plateaux a complessità mentale sempre maggiore, ma raggiunti da un numero di persone sempre inferiore.

I tre livelli di sviluppo nell’adulto individuati da Kegan sono:

• Socializing mind: qui la persona è inserita nel proprio contesto di riferimento e vincolata ad esso. I suoi valori e le suo prospettive sono dettate dal gruppo di appartenenza. La persona in questo livello non ha ancora a disposizione una mappa personale e chiara del mondo, ma si adegua e allinea a ciò che lo circonda. In ambito professionale possiamo pensare a dei buoni esecutori
• Self-authoring mind: qui la persona sviluppa un proprio set di valori, convinzioni e idee sul mondo e su ciò che lo circonda. Riesce quindi a staccarsi dal proprio gruppo di riferimento e a sviluppare una propria prospettiva, una propria finestra individuale e selettiva. In ambito professionale tutto ciò può coincidere con una persona in grado di definire le (sue) regole da seguire e fornire una direzione chiara
• Self-transforming mind: qui la persona non solo riesce a sviluppare un proprio modello del mondo, ma sa fare un’ulteriore passo indietro riconoscendo che ogni modello, anche il suo, è necessariamente parziale e incompleto. Riesce quindi ad integrare prospettive diverse dalla sua gestendo e coltivando gli aspetti positivi della contraddizione e dell’ambiguità. Sempre in ambito professionale possiamo immaginare a un leader che sappia guidare un’organizzazione in un contesto ad elevata complessità

Cosa stiamo facendo per la nostra crescita personale?

A partire da queste considerazioni crescere da un punto di vista personale vuol dire mettersi in discussione da un punto di vista intimo, è faticoso e richiede un impegno deliberato. Ci sono però quattro punti chiave da cui partire.

• Dobbiamo cercare in modo volontario esperienze sfidanti. Quelle situazioni in cui siamo fuori dalla nostra zona di confort e che ci tengono svegli la notte perchè non siamo convinti al 100% di essere all’altezza
• Dobbiamo affrontare quei problemi che non solo sono interessanti da risolvere, ma che in qualche modo risolvono noi stessi. Arricchiscono la nostra mappa personale e ci fanno incontrare prospettive che nemmeno pensavamo esistessero
• È però necessario sentire il desiderio di diventare una versione migliore di noi stessi, con il supporto di un gruppo di riferimento che ci permetta di reggere la fatica

Questa è un’area su cui nel chapter abbiamo iniziato a lavorare di recente e che abbiamo individuato come discontinuità principale per il nostro 2021. Il primo passo su cui ci siamo impegnati reciprocamente è chiederci, durante i nostri momenti in 1:1, quali sono le esperienze sfidanti per noi e quali i problemi buoni da risolvere. Una volta individuati e affrontati facciamo una breve retrospettiva per cogliere e valorizzare l’apprendimento.

Conclusioni

Alcune ricerche ci dicono che la causa principale di burnout non sia il carico di lavoro eccessivo, ma lavorare troppo a lungo senza percepire una qualche forma di sviluppo personale.

Un chapter, nel giusto contesto, ha la possibilità di offrire un contributo fondamentale a tutta l’organizzazione e allo stesso tempo di coltivare le condizioni che possano proprio favorire sviluppo e crescita.

Nel nostro caso, come da abitudine e attitudine, stiamo procedendo per prove, errori, soddisfazioni e delusioni, ma aiutarci a vicenda nel preservare l'ambiente necessario al nostro sviluppo resta una priorità non negoziabile.