I miei primi 90 giorni da Agile Chapter Lead

A inizio giugno 2020, ho iniziato una nuova avventura professionale entrando in Banca Sella come Agile Chapter Lead. Un grosso cambiamento, sia a livello personale che lavorativo, dopo l'esperienza vissuta con Agile Reloaded.

Si dice che i primi 90 giorni costituiscano una fase cruciale per una persona che cambia lavoro. Ho scelto di condividere qualche riflessione, al termine di questo periodo breve, intenso e in un contesto ad elevata complessità. 

Il ruolo del Chapter Lead: dalla teoria alla pratica

Il ruolo del Chapter Lead deriva dal più che noto (e abusato) modello Spotify, oggi adottato a torto o ragione da molte organizzazioni per la loro trasformazione Agile.

È il ruolo con la responsabilità di favorire sviluppo delle competenze e di mantenere l’allineamento necessario per le persone di una famiglia professionale, nel mio caso quella degli Scrum Master o agilisti. Di conseguenza, le mie priorità riguardano proprio le persone e la loro crescita.

Attraverso coaching, facilitazione e mentorship, mi concentro sul raggiungere, all’interno dell’Agile Chapter, la giusta preparazione e soddisfazione per servire al meglio tutte le persone coinvolte nella trasformazione agile in Banca Sella. Allo stesso tempo coltivo e preservo un ambiente in cui le persone possano collaborare e supportarsi a vicenda.

È un ruolo molto dinamico: da un lato mantengo una prospettiva più operativa per rispondere alle necessità e problemi contingenti o attraverso sessioni di coaching, facilitazione e training con le squad o aree aziendali, dall’altro devo avere una vista più strategica per prepararci a quello che sarà il nostro futuro agile.

Com’è un buon manager in Agile?

Molto spesso, come consulente in aziende diverse, mi è capitato di ricevere la domanda “com’è un buon manager in Agile?”. La risposta più semplice potrebbe essere “un buon manager in Agile è lo stesso buon manager in non-Agile”. La realtà è un po’ più articolata e strettamente connessa al cambiamento nelle organizzazioni.

 In primo luogo alcune sostanziali differenze sono legate al modello di riferimento e alle aspettative verso la figura del manager. L’idea tradizionale del “buon manager” si basa spesso su un approccio di comando e controllo e a favore del raggiungimento degli obiettivi del manager stesso. Oggi, soprattutto in un chapter, sono invece indispensabili un contributo e delle modalità diverse (NB: sto consapevolmente evitando di usare la parola *leadership* per non entrare nella fuffologia Agile), che sappia adattarsi al contesto e alle esigenze delle persone, fornendo una guida, ma rimanendo al servizio.

Avere la responsabilità, anche gerarchica, di un team, è per me abbastanza curioso. Nelle conferenze in cui ho parlato di carriera Agile ho avuto modo di raccontare come avere delle “persone sotto” sia ancora per molti un elemento di motivazione o di prestigio. Un indicatore di successo raccontabile ad amici e parenti rispetto al proprio percorso professionale. Non è il mio caso, ma questo nuova esperienza mi sta fornendo la possibilità di poter lavorare con un team da una prospettiva diversa. Un conto è studiare libri e parlare di agile leadership e agile management alle conferenze, un altro è avere skin in the game con la possibilità di mettersi in gioco concretamente.

Negli anni ho avuto la possibilità di facilitare molti team. Alcuni di loro erano nuovi ed avevano bisogno di un supporto per partire al meglio, alcuni erano in conflitto, alcuni avevano bisogno di ri-trovare una direzione. Con tutti ho utilizzato tecniche, modalità e approcci, che avevano in comune la volontà di stimolare allineamento e comprensione reciproca. Per me essere un buon Chapter Lead significa proprio questo: saper combinare valori e principi agili ad approcci che possano andare proprio nella direzione di allineamento e comprensione reciproca. Ovviamente è ben diverso essere un facilitatore esterno rispetto ad essere direttamente coinvolto. Ciò nonostante l’esperienza (e la passione) in facilitazione si sta dimostrando base solida e fondamentale in questi mesi iniziali.

Cosa ho imparato in questi mesi?

• Forse ovvio, ma la prima lezione appresa è legata alla necessità di organizzare e proteggere momenti di confronto ricorrenti. Possono essere 1:1 o coinvolgere tutte le persone del chapter. Gli impegni si accavallano e le agende scoppiano. Il rischio è di rinunciare, spostare, rimandare questi appuntamenti con facilità. Sarebbe un peccato. Gli 1:1 sono momenti preziosi in cui dare e raccogliere feedback di qualità e per aiutare tutti, me compreso, a migliorare nella giusta direzione. In queste conversazioni ricoprono un ruolo centrale l’ascolto e la capacità di fare domande di qualità. Sono due competenze, su cui non si può essere mai bravi abbastanza, che mi stanno aiutando parecchio. D’altra parte gli appuntamenti che coinvolgono tutti costituiscono il cuore del nostro team, lo spazio in cui mettere a fattor comune passione e esperienza, in cui sperimentare, progettare, mettersi in gioco e valutare prospettive diverse. Semplicemente indispensabile.
• La seconda lezione fa invece riferimento al coltivare sicurezza e fiducia. Come chapter abbiamo organizzato un workshop (con Lego Serious Play) che permettesse a tutti noi di conoscerci da punti di vista diversi e individuare una direzione comune e condivisa. Inoltre, a livello personale, mi ha dato la possibilità di esplicitare alcune mie vulnerabilità che ritengo possano essere significative per la nostra efficacia come team, soprattutto in relazione alle complessità con cui ci stiamo confrontando. In un secondo momento abbiamo trovato degli accordi che ci possono aiutare nel disinnescare queste criticità. Ho trovato questo momento di grande valore.
• In questi mesi ho dovuto migliorare la gestione della pressione e di aspettative diverse. In primo luogo le mie sul mio ruolo e la mia efficacia, poi quelle esterne verso il chapter. La prima fa sicuramente riferimento all’immagine che ho di me stesso e a ciò che ritengo importante. In più occasioni mi sono reso conto che avrei potuto far meglio, nelle modalità o approcci, cercando poi soluzioni più adatte e efficaci. Le aspettative esterne fanno invece riferimento a come viene considerato il nostro ruolo all’interno dell’organizzazione. Da un lato l’agilista sembra una figura mitologica pronta a risolvere tutti i problemi, ma dall’altro rischia di essere percepita come priva di valore o non efficace. Far conoscere e riconoscere le nostre competenze e il contributo che possiamo offrire, con la flessibilità di saperli adattare al contesto, sarà una delle priorità per i prossimi mesi.
• Infine, ho sentito la necessità di trovare una persona, anche al di fuori dell’azienda, con cui confrontarmi. In diverse situazioni ci si sente soli nell'attraversare territori inesplorati. Avere una persona di fiducia con cui parlare con regolarità o per questioni urgenti è per me un elemento davvero importante. In alcune occasioni è uno spazio per affrontare questioni “tecniche”, valutare opzioni diverse, ragionare su approcci che hanno o non hanno funzionato in contesti paragonabili. In altre è un momento di condivisione in cui scambiarsi supporto, ascolto e rispecchiamento. 

Conclusioni

In questo articolo ho voluto condividere alcune riflessioni legate ai primi mesi nel mio nuovo percorso professionale. Ho evidenziato alcuni elementi di cui sono soddisfatto e altri su cui dovrò porre la giusta attenzione nel prossimo futuro. 

Con i team e le organizzazioni sosteniamo il valore di fermarsi, di capire cosa ha funzionato e cosa va migliorato. Questo aspetto ha lo stesso valore anche a livello personale.

Al di là del “numero di persone sotto”, se la carriera è un viaggio di sviluppo basato su esperienze, in cui ognuno di noi deve poter percepire una crescita almeno da un punto di vista personale (essere più consapevoli e saper gestire meglio situazioni complesse) e professionale (saper fare più cose o meglio) questi primi mesi nel chapter hanno rappresentato una buona partenza.