Kulturelle Transformation in der Pharmaindustrie

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Von der starren Führungsstruktur zum dynamischen Mitarbeiterengagement

Als ich zum ersten Mal von dem Vorhaben meines Kunden hörte, die gesamte Länderstruktur an die globale Strategie des Pharmakonzerns anzupassen, war ich äußerst interessiert diesen Prozess zu begleiten und neugierig, wie diese große Veränderung innerhalb der Organisation aufgenommen würde.

Die bisherige Struktur schien über Jahre hinweg gut genug funktioniert zu haben, warum also wollte der Kunde alles über den Haufen werfen?

Das Marktumfeld der Pharmaindustrie befand sich im rasanten Wandel: Der einst so kleinteilige Markt war nun ein heißes Pflaster für Fusionen und Übernahmen. Die Unternehmen jagten nach Marktanteilen und Größe, und der Wert der Produktpipeline wurde ebenso wichtig wie das bestehende Portfolio des Unternehmens.

Es war einfach zu erkennen, dass - wie so oft im Geschäftsleben - auch in diesem Fall im Stillstand das größte Risiko lag und mein Kunde es sich schlichtweg nicht leisten konnte, in diesem turbulenten Umfeld stehen zu bleiben. Die Anpassung der lokalen Organisation an die globale Vertriebs- und Marketingstrategie war demnach unumgänglich, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollten.

Von den unerfüllten Erwartungen des machtorientierten Managements zu neuer Dynamik - einmal BOOM! bitte.

Das Unternehmen, ein führender Pharmakonzern mit mehreren Blockbustern - also Medikamenten, die jährlich mehr als eine Milliarde Dollar Umsatz bringen - stand an einem Wendepunkt. Der langjährige Geschäftsführer ging in den Ruhestand. Das lokale Senior Management Team (L-1 genannt) erwartete, dass einer von ihnen seine Nachfolge antreten würde. Stattdessen entschied die Konzernspitze jedoch, die europäische Zwischenstruktur aufzulösen und die Geschäftsführung mit  Fachkräften aus anderen Landestrukturen des Konzerns zu besetzen. Das sorgte - milde gesagt - für Unruhe.

Ich erinnere mich noch gut an das erste Treffen mit dem neuen Geschäftsführer, einem brillianten Profi aus dem Ausland. Er machte sofort klar, dass es keine halben Sachen geben würde. Die bisherige Führungsebene des lokalen L-1-Teams wurde aufgelöst und die Leiter des neu erworbenen kleinen Pharma-Labors übernahmen die Positionen. Die Nachricht schlug zunächst ein wie eine Bombe, und viele Mitarbeiter wussten nicht, wie es weitergehen sollte.

Magie entsteht nur außerhalb der Komfortzone. Die Einbindung der Mitarbeiter ist der Schlüssel.

Von Integration und Ausrichtung der globalen Strategie - eine Mammutaufgabe

Meine Aufgabe, detaillierte Rollenprofile für jede der 120 Positionen im Unternehmen zu erstellen, wurde intern angekündigt, mit der Erwartung, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet - sei es in Einzelgesprächen oder in Gruppen. Es war eine Mammutaufgabe, aber es war klar, dass dies der Schlüssel zur Integration und Ausrichtung auf die globale Strategie sein würde. Die Erwartungen hoch, die Befürchtungen zum Teil auch, die Interviews intensiv. Sie wurden nach der SIPOC-Methodik durchgeführt, einem strukturierten Ansatz, der sicherstellte, dass wir die wichtigsten Aspekte jeder Position wirklich verstanden und zu einem organischen Ganzen fügen konnten.

 Während der ersten Interviews bestätigte sich, dass viel Detailarbeit und Präzision erforderlich war. Gleichzeitig spürte ich aber auch, dass dies ein entscheidender Schritt war, um die Organisation auf die nächste Stufe zu heben.

Zum Schluss hatte ich eine umfassende Sammlung von hoch strukturierten Rollenprofilen für alle Positionen erstellt. Diese Profile wurden validiert und in der Personalabteilung archiviert. Mit dieser Struktur haben wir dem Betrieb ein neues Rückgrat gegeben.

Von Herausforderungen die zu Chancen werden

Der Nutzen dieser Transformation war enorm. Zum einen schaffte sie Klarheit. Jeder Mitarbeiter wusste nun genau, welche Rolle er im großen Ganzen spielte. Die Geschäftsprozesse wurden gestrafft und die gesamte Organisation besser auf die strategischen Ziele ausgerichtet. Außerdem hatten wir eine solide Grundlage für alle künftigen Personalprozesse - von der Einstellung über die Ausbildung bis hin zur Leistungsbeurteilung.

 Die vielleicht wichtigste Erkenntnis für mich war jedoch, dass dieser Prozess nicht nur die operative Effizienz steigerte, sondern auch das Engagement der Mitarbeiter auf ein neues Niveau hob. Sie waren nicht mehr nur Teil eines Unternehmens, sondern trugen aktiv zu dessen Erfolg und Wachstum bei. Die zuvor als langsam und starr empfundene Unternehmenskultur begann sich zu verändern.

 Es entstand eine neue Dynamik, die meinen Kunden stärker für die Herausforderungen der Zukunft machte.

Fazit

 Abschließend kann ich sagen, dass die Entscheidung, die Länderstruktur an die globale Strategie des Kunden anzupassen, riskant aber richtig war. Sie hat das Unternehmen nicht nur besser für den globalen Wettbewerb aufgestellt, sondern auch den internen Zusammenhalt und die Effizienz gestärkt. Manchmal sind es gerade die größten Herausforderungen, die die größten Chancen bieten - und dieses Projekt ist ein lebendiges Beispiel dafür.

From Rigid Leadership Structure to Dynamic Employee Engagement - Cultural Transformation in the Pharmaceutical Industry

When I first heard about my client’s plan to align the entire country structure with the global strategy of the pharmaceutical group, I was very interested in supporting this process and curious about how this significant change would be received within the organization.

The existing structure seemed to have worked well enough for years, so why did the client want to overturn everything?

The pharmaceutical industry's market environment was rapidly changing: The once fragmented market had become a hotbed for mergers and acquisitions. Companies were chasing market share and size, and the value of the product pipeline became as important as the existing portfolio. It was easy to see that, as is often the case in business, the greatest risk lay in stagnation, and my client simply could not afford to stand still in this turbulent environment. Therefore, adapting the local organization to the global sales and marketing strategy was inevitable if they wanted to remain competitive.

From the Unfulfilled Expectations of Power-Oriented Management to New Dynamics - One BOOM! Please.

The company, a leading pharmaceutical group with several blockbuster drugs—medications that generate over a billion dollars in revenue annually—was at a turning point. The long-standing CEO was retiring. The local senior management team (referred to as L-1) expected one of them to succeed him. Instead, the corporate leadership decided to dissolve the European intermediary structure and appoint executives from other country structures within the group to lead the company. This decision caused, to put it mildly, unrest.

I clearly remember the first meeting with the new CEO, a brilliant professional from abroad. He made it immediately clear that there would be no half-measures. The previous leadership level of the local L-1 team was dissolved, and the leaders of the newly acquired small pharma lab took over the positions. The news initially hit like a bomb, and many employees were uncertain about what the future held.

Magic only happens outside the comfort zone. Employee engagement is the key.

Integration and Alignment with the Global Strategy - A Mammoth Task

My task, to create detailed role profiles for each of the 120 positions within the company, was internally announced with the expectation that every employee would contribute—whether in individual interviews or in groups. It was a mammoth task, but it was clear that this was the key to integration and alignment with the global strategy. Expectations were high, fears were partially present, and the interviews were intense. They were conducted using the SIPOC methodology, a structured approach that ensured we truly understood the key aspects of each position and could integrate them into an organic whole.

During the initial interviews, it became evident that a lot of detailed work and precision was required. At the same time, I also felt that this was a crucial step to elevate the organization to the next level. In the end, I had compiled a comprehensive collection of highly structured role profiles for all positions. These profiles were validated and archived in the HR department. With this structure, we provided the company with a new backbone.

Turning Challenges into Opportunities

The benefits of this transformation were immense. On one hand, it brought clarity. Every employee now knew exactly what role they played in the bigger picture. Business processes were streamlined, and the entire organization became better aligned with strategic goals. Additionally, we established a solid foundation for all future personnel processes—from hiring and training to performance evaluation.

However, perhaps the most important insight for me was that this process not only increased operational efficiency but also elevated employee engagement to a new level. They were no longer just part of a company; they actively contributed to its success and growth. The previously perceived slow and rigid corporate culture began to change.

A new dynamic emerged that made my client stronger for the challenges of the future.

Conclusion

In conclusion, I can say that the decision to align the country structure with the client’s global strategy was risky but right. It not only positioned the company better for global competition but also strengthened internal cohesion and efficiency. Sometimes it is the greatest challenges that offer the greatest opportunities—and this project is a living example of that.

De la structure de leadership rigide à l'engagement dynamique des employés - Transformation culturelle dans l'industrie pharmaceutique

Lorsque j'ai entendu pour la première fois parler du projet de mon client d'aligner toute la structure nationale sur la stratégie globale du groupe pharmaceutique, j'étais très intéressé à accompagner ce processus et curieux de voir comment ce grand changement serait accueilli au sein de l'organisation.

La structure existante semblait avoir suffisamment bien fonctionné pendant des années, alors pourquoi le client voulait-il tout bouleverser ?

L'environnement du marché de l'industrie pharmaceutique était en plein changement : Le marché, autrefois très fragmenté, était devenu un terrain propice aux fusions et acquisitions. Les entreprises étaient à la recherche de parts de marché et de taille, et la valeur du pipeline de produits devenait aussi importante que le portefeuille existant. Il était facile de voir que, comme souvent dans le monde des affaires, le plus grand risque résidait dans l'immobilisme, et mon client ne pouvait tout simplement pas se permettre de rester immobile dans cet environnement turbulent. Par conséquent, l'adaptation de l'organisation locale à la stratégie globale de vente et de marketing était inévitable si elle voulait rester compétitive.

Des attentes non satisfaites de la gestion orientée vers le pouvoir à une nouvelle dynamique - Un BOOM ! s'il vous plaît.

L'entreprise, un groupe pharmaceutique de premier plan avec plusieurs médicaments à succès – c’est-à-dire des médicaments générant plus d'un milliard de dollars de chiffre d'affaires par an – était à un tournant. Le PDG de longue date prenait sa retraite. L'équipe de direction locale (appelée L-1) s'attendait à ce que l'un d'eux lui succède. Au lieu de cela, la direction du groupe a décidé de dissoudre la structure intermédiaire européenne et de nommer des cadres d'autres structures nationales du groupe à la tête de l'entreprise. Cette décision a, pour le dire gentiment, provoqué des remous.

Je me souviens encore bien de la première rencontre avec le nouveau PDG, un brillant professionnel venu de l'étranger. Il a immédiatement fait comprendre qu'il n'y aurait pas de demi-mesures. Le niveau de direction précédent de l'équipe locale L-1 a été dissous et les responsables du petit laboratoire pharmaceutique nouvellement acquis ont pris les postes. La nouvelle a d'abord fait l'effet d'une bombe, et de nombreux employés ne savaient pas comment la suite se déroulerait.

La magie n'opère que hors de la zone de confort. L'engagement des employés est la clé.

Intégration et alignement avec la stratégie globale - Une tâche titanesque

Ma tâche, consistant à créer des profils de poste détaillés pour chacune des 120 positions au sein de l'entreprise, a été annoncée en interne avec l'attente que chaque employé y contribue – que ce soit lors d'entretiens individuels ou en groupe. C'était une tâche titanesque, mais il était clair que c'était la clé pour l'intégration et l'alignement avec la stratégie globale. Les attentes étaient élevées, les craintes l'étaient parfois aussi, et les entretiens étaient intenses. Ils ont été menés selon la méthodologie SIPOC, une approche structurée qui a permis de s'assurer que nous comprenions vraiment les aspects clés de chaque poste et que nous pouvions les intégrer en un tout organique.

Lors des premiers entretiens, il est apparu clairement que beaucoup de travail de détail et de précision était nécessaire. En même temps, j'ai aussi ressenti que c'était une étape cruciale pour faire passer l'organisation au niveau supérieur. À la fin, j'avais compilé une collection complète de profils de poste hautement structurés pour toutes les positions. Ces profils ont été validés et archivés au service des ressources humaines. Avec cette structure, nous avons donné à l'entreprise une nouvelle colonne vertébrale.

Transformer les défis en opportunités

Les avantages de cette transformation ont été énormes. D'une part, elle a apporté de la clarté. Chaque employé savait désormais exactement quel rôle il jouait dans le grand ensemble. Les processus opérationnels ont été rationalisés et toute l'organisation était mieux alignée sur les objectifs stratégiques. De plus, nous avions établi une base solide pour tous les processus de personnel futurs – du recrutement à la formation en passant par l'évaluation des performances.

Cependant, peut-être l'enseignement le plus important pour moi a été que ce processus n'a pas seulement amélioré l'efficacité opérationnelle, mais a également élevé l'engagement des employés à un nouveau niveau. Ils n'étaient plus seulement une partie d'une entreprise, mais contribuaient activement à son succès et à sa croissance. La culture d'entreprise, auparavant perçue comme lente et rigide, a commencé à changer.

Une nouvelle dynamique est apparue, rendant mon client plus fort pour relever les défis de l'avenir.

Conclusion

En conclusion, je peux dire que la décision d'aligner la structure nationale sur la stratégie globale du client était risquée, mais juste. Elle a non seulement mieux positionné l'entreprise pour la concurrence mondiale, mais elle a aussi renforcé la cohésion interne et l'efficacité. Parfois, ce sont les plus grands défis qui offrent les plus grandes opportunités – et ce projet en est un exemple vivant.

Van starre leiderschapsstructuur naar dynamische medewerkersbetrokkenheid - Culturele transformatie in de farmaceutische industrie

Toen ik voor het eerst hoorde over het plan van mijn klant om de gehele landstructuur af te stemmen op de wereldwijde strategie van de farmaceutische groep, was ik zeer geïnteresseerd om dit proces te begeleiden en nieuwsgierig naar hoe deze grote verandering binnen de organisatie zou worden ontvangen.

De bestaande structuur leek jarenlang goed genoeg te hebben gewerkt, dus waarom wilde de klant alles omgooien?

De marktomgeving van de farmaceutische industrie was snel aan het veranderen: De eens zo versnipperde markt was nu een broedplaats voor fusies en overnames. Bedrijven jaagden op marktaandeel en omvang, en de waarde van de productpipeline werd net zo belangrijk als het bestaande portfolio. Het was duidelijk dat, zoals zo vaak in het bedrijfsleven, ook in dit geval de grootste risico's in stilstand lagen, en mijn klant kon zich eenvoudigweg niet veroorloven om in deze turbulente omgeving stil te blijven staan. Het afstemmen van de lokale organisatie op de wereldwijde verkoop- en marketingstrategie was dan ook onontkoombaar als ze competitief wilden blijven.

Van onvervulde verwachtingen van machtgericht management naar nieuwe dynamiek - Eén BOOM! alstublieft.

Het bedrijf, een toonaangevende farmaceutische groep met meerdere blockbusters – medicijnen die jaarlijks meer dan een miljard dollar aan omzet genereren – stond op een keerpunt. De lang zittende CEO ging met pensioen. Het lokale senior managementteam (het zogenaamde L-1 team) verwachtte dat een van hen zijn opvolger zou worden. In plaats daarvan besloot de top van het concern om de Europese tussenstructuur op te heffen en het management te vullen met professionals uit andere landstructuren van het concern. Dit zorgde, op zijn zachtst gezegd, voor onrust.

Ik herinner me nog goed de eerste ontmoeting met de nieuwe CEO, een briljante professional uit het buitenland. Hij maakte meteen duidelijk dat er geen halve maatregelen zouden worden genomen. Het eerdere leiderschap van het lokale L-1-team werd ontbonden en de leiders van het nieuw verworven kleine farmaceutische laboratorium namen de posities over. Het nieuws sloeg aanvankelijk in als een bom, en veel medewerkers wisten niet hoe het verder zou gaan.

Magie ontstaat alleen buiten de comfortzone. Medewerkersbetrokkenheid is de sleutel.

Van integratie en afstemming op de wereldwijde strategie - Een mammoetopdracht

Mijn taak, het opstellen van gedetailleerde functieprofielen voor elk van de 120 functies binnen het bedrijf, werd intern aangekondigd met de verwachting dat elke medewerker zou bijdragen – of het nu in individuele gesprekken was of in groepen. Het was een mammoetopdracht, maar het was duidelijk dat dit de sleutel zou zijn voor integratie en afstemming op de wereldwijde strategie. De verwachtingen waren hoog, de angsten deels ook, en de interviews waren intens. Ze werden uitgevoerd volgens de SIPOC-methodiek, een gestructureerde aanpak die ervoor zorgde dat we de belangrijkste aspecten van elke functie echt begrepen en in een organisch geheel konden samenvoegen.

Tijdens de eerste interviews werd bevestigd dat er veel gedetailleerd werk en precisie nodig was. Tegelijkertijd voelde ik echter ook dat dit een beslissende stap was om de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Uiteindelijk had ik een uitgebreide verzameling van zeer gestructureerde functieprofielen voor alle posities samengesteld. Deze profielen werden gevalideerd en gearchiveerd bij de HR-afdeling. Met deze structuur hebben we de organisatie een nieuw ruggengraat gegeven.

Van uitdagingen die kansen worden

De voordelen van deze transformatie waren enorm. Enerzijds zorgde het voor duidelijkheid. Elke medewerker wist nu precies welke rol hij speelde in het grote geheel. De bedrijfsprocessen werden gestroomlijnd en de gehele organisatie werd beter afgestemd op de strategische doelen. Bovendien hadden we een solide basis gelegd voor alle toekomstige personeelsprocessen – van werving tot opleiding en prestatiebeoordeling.

Misschien wel de belangrijkste les voor mij was echter dat dit proces niet alleen de operationele efficiëntie verhoogde, maar ook de betrokkenheid van medewerkers naar een hoger niveau tilde. Ze waren niet langer alleen onderdeel van een bedrijf, maar droegen actief bij aan het succes en de groei ervan. De eerder als traag en star ervaren bedrijfscultuur begon te veranderen.

Er ontstond een nieuwe dynamiek die mijn klant sterker maakte voor de uitdagingen van de toekomst.

Conclusie

Tot slot kan ik zeggen dat de beslissing om de landstructuur af te stemmen op de wereldwijde strategie van de klant riskant maar juist was. Het heeft het bedrijf niet alleen beter gepositioneerd voor de wereldwijde concurrentie, maar ook de interne samenhang en efficiëntie versterkt. Soms zijn het juist de grootste uitdagingen die de grootste kansen bieden – en dit project is daar een levendig voorbeeld van.