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文：Joe Chang

最近有個老闆來找我們，希望我們能幫忙他規劃一個講座。

我說，「關於甚麼題目？ 專案管理的知識嗎？」

他搖搖頭說，「我們內部已經有設計很嚴謹的管理流程了（得意貌），只是我覺得我的員工常常相互推卸責任。部門之間的隔閡也一直很嚴重。很多人事情只做一半。 明明多用心一些，幫其他部門多擔待一下，不是能讓事情更圓滿嗎？」

我說，「有沒有甚麼具體的例子？」

他說，「比方說研發部門老說業務亂承諾事情。 答應了客戶很多根本做不到的事情，也從來不會先來商量一下。」

「不然就是工程部門老抱怨採購都買些便宜的爛貨，讓他們裝配上有困難。」

「或是PM都老說大家都不配合他，導致專案時間趕不上、或是要人時部門主管都說沒人、產品有甚麼問題時，幾個部門則彼此都踢皮球。」

他嘆口氣，「這樣子的事情天天在發生，還不僅是發生在那些年輕的小朋友身上，連一些跟我好多年的老員工也是這樣。 所以我想說，你有沒有甚麼議題能夠在我們公司講講，能幫忙提升大家工作上的同理心？灌輸一下公司是個大家庭，大家應該相互幫忙、彼此擔待的概念。」

我苦笑說道，「這情境聽起來真是很典型啊…..不過，X老闆，這並不是辦個甚麼講座就能解決的問題呢。」

雖然市面上一直有很多團隊凝聚的講座或是活動，但我其實很懷疑這類活動的具體成效。 如果是因為大家彼此不熟，團隊建立初期要做些破冰的活動那這類活動倒還不錯；但如果是因為部門之間充滿心結，要透過這類活動來改善，那我就比較感到悲觀了。

會感覺悲觀的原因，在於公司內部的問題，很少是因為大家不懂同理心。

員工不是小學生了，誰不知道「同理心」、「要為別人著想」、「要為了遠大目標共同努力」等等的這些觀念？ 但部門之間會吵吵鬧鬧相互指責，往往不是大家不願意做，而是在「理性的盤算」上做那些事情不合算。

以我自己的經驗，組織內部的衝突，反而多源自於這兩點：

  1. 既有的獎勵機制。
  2. 流程與組織分工。

先看一。 很多組織是各部門獨立訂立獎勵機制，所以很容易就產生流程「局部優化」的問題。採購部門的目標是每次採購所花的錢最低，KPI有時候甚至落實到每個採購人員身上，那當然大家是想辦法選擇最便宜的物件來購買，也盡量想辦法壓榨供應商。至於買來的東西若不能用、較費工、或把供應商惹毛了，那反正也是別的部門的問題。

業務單位有業績的壓力，在季末實在逼急了，客戶說甚麼都好，單子先拿下來再說。過度承諾也好，單價不好也罷，反正那也是將來才要面對的事情，達到個人目標，確保年終是第一要務。至於後面的問題，反正不經我的手，我多想幹嘛？（KPI會造成局部優化的概念現在很多人有了，所以放在前面先講）

再來看二。 很多組織都說他們有管理機制，但很多次我真的進去公司細看，發現所謂管理機制只是一堆各自獨立（甚至各自衝突）的表單跟程序。 而且這些表單與程序往往是來自於HR、財務、總務等行政管理單位各自設計，並非是根據核心商業流程的必要性來規劃。換言之，大家要求別人填某種表單，只是因為「方便」達成自己部門的目標。可是這些目標是否有被整合以及是否有利於整個商業目的推動？ 往往沒從這種角度來考慮。

舉例而言，很多公司的部門都有預算制度。可是這預算是怎麼定義下來的？是因為明年有特定的策略活動，所以相關部門獲得對應的預算來執行這些目標？還是部門預算跟公司策略毫無關係的分開制定？如果是後者，某天突然有個重要案子要執行，可是部門根本沒有對應預算，或是得挪正常事務的預算，那當然沒有部門會想全力配合。配合得花很多心力，日後還可能被財務單位糾正。但消極配合會怎麼樣？ 跨部門合作的案子反正最後都會是一場爛帳，就算做壞了，也是案子不賺錢，但我自己的年終很可能一毛不少。任何理性人都知道該選哪一邊。

當公司有太多這類鬆散的程序與控制機制，而不是從商業目的來集中設計時，最後的商業流程自然變得得靠部門間勉強磨合來運作。人緣好一點的去拜託就能順利、或是老闆很重視的案子就有人盡心，至於其他跨部門事務就很自然的會掉在三不管地帶。

這也是為何很多主管會以為該要培養大家同理心的原因。以為只要讓各部門願意多往外多跨一點，事情就會順利。可是規則上卻又不斷處罰那些多跨一點的人，並獎賞那些只考慮自己的人。所以最終，大家自然把同理心收起來了。

當事情演變如此時，問題通常已經不在於員工沒有同理心。 更不可能透過一場演講或是一個活動突然讓人開竅，覺得「我該多體貼別的部門」。

那這該怎麼辦呢？ 有人或許會問。

只有一個方法，就是回歸基本經濟學概念：從遊戲規則上做改變。當規則是設計去鼓勵對的行為下，流程是從整個商業目標的總體去考慮，人自利的本性最終才有可能會往那個方向靠攏的。

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本文獲專案管理生活思維授權刊登，原文於此