作者：蘇頓、拉奧（Robert I. Sutton,Huggy Rao）

2012年6月30日，我們的史丹佛同事柯雷巴恩和他的妻子安妮，經歷了一件令他們煎熬萬分的事件。他們送10歲大的女兒菲比搭乘聯合航空班機，由舊金山飛往芝加哥（然後轉機到密西根州大急流城）去參加夏令營。柯雷巴恩夫婦買機票時多付了99美元，請聯合航空協助菲比轉機，因為菲比是「單獨旅行兒童」。但當菲比抵達芝加哥時，卻沒有任何人現身協助菲比轉機。

原來聯合航空把這項服務外包給其他業者，而這家業者的員工「忘了」這檔事。菲比的飛機雖然準時抵達芝加哥，但她錯過了轉乘的班機。即使菲比一再請求聯合航空的員工協助，他們只會請她再等一等，拒絕幫菲比打電話通知父母和夏令營主辦單位這個突發狀況，起碼拒絕了3次。

當夏令營主辦單位發現菲比沒有抵達大急流城機場時，急得打電話聯絡柯雷巴恩和安妮，柯雷巴恩和安妮立刻尋求聯合航空的協助。柯雷巴恩和安妮分別打電話給不同單位，多次請求聯合航空的員工幫助他們尋找女兒─但他們全都拒絕幫忙。最後，一位芝加哥的員工告訴柯雷巴恩，她的下班時間快到了，沒有時間幫忙。柯雷巴恩問她有沒有小孩，對方說有。

然後他問，「假如你的小孩失聯45分鐘，你會怎麼辦？」這句話促使這名員工採取行動，在15分鐘內找到了菲比。身為聯合航空的員工，她不願提供協助；唯有當柯雷巴恩提醒她身為人母的角色時，她才開始做該做的事。

2012年8月13日，蘇頓（本文作者之一）把這個事件的始末張貼在個人部落格，結果引發媒體的強烈關注，以及民眾對聯合航空的撻伐。柯雷巴恩夫婦被各大新聞節目的記者包圍，包括「早安美國」（Good Morning America）、「今日秀」（The Today Show）、「CBS 晨間新聞」（CBS This Morning） 和「福斯新聞」（Fox News），以及數十個廣播電台與電視台的記者，還接到100多個報社與雜誌社的訪問邀約。他們的遭遇以各種版本出現在200多個媒體頻道中。

柯雷巴恩夫婦只接受美國國家廣播公司（NBC）主播杜瓦爾（Diane Dwyer）的訪問，婉拒了其他媒體的邀約。媒體對柯雷巴恩夫婦的包圍，在一星期後消散，但聯合航空的悲慘命運並未就此結束。針對美國前15大運輸業者在顧客服務的表現，美國運輸部將聯合航空列為表現最差的公司（2012年7月的顧客抱怨數，遠高於其他14家航空公司）。

在蘇頓部落格93則留言與他收到的數百封電郵中，許多人憤怒地敘述他們搭乘聯合航空班機時經歷的糟糕服務。最令蘇頓在意的，是來自聯合航空在職與離職員工的留言─尤其是一位現任機師的匿名留言：

我是一名機長，過去我經常會離開駕駛艙，去確認登機走道的冷氣夠強，線路和開關是否接好。當技師維修引擎罩時，我會拿手電筒幫他照明。我過去會寫字條給乘客，感謝他們的搭乘。

我寫過數百份報告向公司反應意見，從咖啡味道不好，到更有效的滑行技術都有。現在，我再也不這麼做了。因為公司告訴我，管好自己的事情就好，於是我只管好自己的工作。我對飛行的熱愛已經化為烏有。15年來，在目睹公司「專業管理團隊」的謊言、欺騙、忽視、不實指責，以及不斷重蹈覆轍，完全不接受我們從現場觀察提出的建議後，我決定放棄。

對一名鷹級童軍（Eagle Scout）、創業家、曾服役22年的退役空軍軍官而言，這絕不是輕易做出的決定。蘇頓的回應是，「很痛苦，不是嗎？」這位機師的話、柯雷巴恩夫婦的遭遇，以及美國運輸部得到的資料一再顯示，當責精神（優先考量組織最大利益）若消失，就會發生這類憾事─即使是充滿善意的優秀員工，也會開始噤聲、保持低調、逃避責任、冷漠對待客戶與同事，而且不再做該做的事，因為員工已被制度擊倒。

即便大型航空公司面臨巨大的財務壓力，仍可避免這種情況發生。以捷藍航空的中階主管席米為例，她領導捷藍航空的異常作業整合計畫，為公司創造更好的系統，在天候惡劣時啟動異常作業。對席米來說，她在捷藍航空的重要工作之一，就是推展當責思維。不論是駕駛飛機（她每個月仍會執行機長勤務幾天），還是擔任主管（她目前是人力資源副總裁），她的目標是讓捷藍航空的員工（和她自己），有一種「我們是公民，不是消費者，我們把公司當作自己的事業來保護」的感受。異常作業整合計畫是這種思維的具體展現：從艙門管制員、飛航管制員、機師到空服員，大家一同解決問題，創造一個可以提升客服品質、為公司省錢，也讓所有人以自己的工作和公司為榮的系統。

異常作業整合計畫以及其他案例和研究告訴我們，有效擴散卓越需要仰賴兩個條件：找來適當的人選（接受過適當訓練與擁有適當技能的人），以及讓人們行動之前，優先考量（即當責思維）組織最大利益，並互相督促。致力於推動更好的做法、成立新據點、或是開發優越的產品與服務的所有企業、非營利組織、政府機構、基金會或是團隊，都需要設法實現這兩個條件。

總部設於密爾瓦基的貝爾德（Baird），是一家快速擴張的金融服務業者，自2004年以來，一直名列《財星》百大「最佳就業公司」。我們曾與執行長普塞爾（Paul Purcell）討論，如何擴散當責思維。普塞爾強調，光是招募最優秀的人才是不夠的。當員工把自己的需求置於客戶、同事與公司之上（不論是基於個性、不良示範或錯誤的獎勵制度），就會危害卓越的擴散，因為他們覺得沒有義務教導新進員工，或是幫助同事創造卓越的工作成果。

貝爾德人力資本長狄克森（Leslie Dixon）的說明真是一針見血。我們問她，公司視為「神聖不可侵犯」的行為準則是什麼，她回答：「我們認為工作是團隊活動，我們不會標榜個人行為。」被問到什麼是「禁忌行為」時，她的回答是：「個人英雄主義和貪心，我們不容許混蛋存在。」

光擁有人才或當責思維是不夠的，若無法同時擁有適量的人才和適量的當責思維，卓越就不能開花結果─我們從那位極具才能、但工作動機低落的聯合航空機師身上得到印證。爭論擁有適當經驗技能的員工，還是為同事與組織盡責的員工，何者比較重要，是一件徒勞無功的事。這就像在問，人要活下去，心臟和大腦哪一個比較重要一樣。人要活得健康，必須靠兩者同時順暢運作。我們可以透過許多方法，達到這樣的目標。

耐飛利線上影音服務商耐飛利（Netflix）執行長哈斯廷斯（ReedHastings）致力於創造「人才密集」的企業。哈斯廷斯認為，耐飛利能長期主導影片與電視節目市場，主要原因是只雇用技能高超的人才，這些人視創造傑出的工作成果為己任，他們心中不只有自己、也有公司。打從員工報到那天起，耐飛利就明白告訴員工，「差強人意的表現」只會為自己帶來「優沃的離職金」。

耐飛利展現堅定不移的決心，只雇用日復一日達成卓越成果的員工，並明快解雇無法達成這項嚴格標準的人。這種做法使耐飛利得以快速、明智且穩健地擴大公司規模：1997年，從一個小型創始團隊開始發展，到2013年，員工人數已成長為2500人。

在哈斯廷斯眼中，耐飛利和職業運動團隊沒什麼兩樣。他希望公司的每個職務都由明星員工擔任，也願意花大錢挖角並留住這些明星。耐飛利的薪資水準為業界最高（即使在矽谷也不例外），而且隨時調整，以確保公司永遠保持在最高水準。年度調薪時，公司是以重新雇用的條件來考量，主管會自問：這名員工在其他公司可以拿到多少薪水？這個人的能力是否強到難以取代？假如這個職務換人做，我們願意給替代人選多少錢？為了讓這位員工留下來，我們願意付他多少薪水？因此，當矽谷發生搶人大戰時，耐飛利的員工不需要跳槽，就可以獲得巨幅調薪。

耐飛利某高階主管舉一例向我們解釋他們的做法：他以年薪15萬美元，挖角美國東岸一名工程師，對方也接受了。然而，這位工程師還沒到加州報到，耐飛利透過薪資調查發現，自己開出的條件並非市場最高水準，於是耐飛利立刻把這位工程師的年薪提高至25萬美元。

耐飛利厭惡事必躬親的管理方式。哈斯廷斯的管理哲學是，與其他不以徵募頂尖人才為目標的公司相較，耐飛利的人才濟濟（擁有能夠團隊合作的優秀員工），因此不需要太多的規定與主管。即使公司不斷成長，這項原則仍然沒有改變。對於支出、娛樂、差旅與饋贈的規定，只有一條：「以耐飛利最大利益為優先考量。」這種管理極簡策略，創造了良性循環。

擁有高超技能與強烈工作動機的員工，會受到高薪吸引加入耐飛利。然後，基於擁有高度工作自主性、以自己的工作為榮，以及沒有太多機會起摩擦，而願意留下來賣命工作。

對員工來說，最大的缺點是，當他無法符合公司期待，沒有績效評估制度與改善流程做為緩衝，就得立刻捲鋪蓋走路。上述那位在工程師還沒上任，就替他加薪10萬美元的高階主管的做法，說明了物競天擇的原則，如何在他的團隊裡運作。他的團隊裡有75個人，在過去24個月，就有25人被掃地出門。這些人鮮少因技能不足被解雇，通常是因「欠缺個性」，包括：「不夠主動，沒有創意，只會做事，或是沒有展現好奇心，質疑現況」。這位主管的目標是，讓麾下75名致力要求自己與同事的大將，追求最高水準的表現。

蛋之屋的高中輟學生

耐飛利的做法並不適用大多數企業，尤其是新創公司，因為很少公司有充足的資金，可以吸引頂尖人才上門。此外，大多數的領導人不願（或無法）讓表現不夠好的員工立刻走人，尤其在沒有嘗試糾正員工缺點，協助他們發展所需技能之前。大多數的組織能夠有效擴大規模，大多不是因為組成了能力高強的明星團隊，而是挑選到有潛力的人才，教導並鼓舞他們，創造卓越成果。

舉例來說，蛋之屋（Tamago-Ya）的招募與培育員工策略，就與耐飛利大相逕庭。這家日本企業製作有機午餐便當，以4美元的價格販售給東京上班族。蛋之屋的生產工廠位於東京羽田機場附近，距離顧客所在的新宿商業區約60至90分鐘車程。大多數的訂單來源，是由一些營業單位，在平常上班日訂購20至40份便當。每個便當裡有6樣或更多菜色，顧客有很多便當樣式可挑選。

所有便當都是當天上午製作，保溫運送至顧客手上。常見的菜色有：蠔油牛肉、燙菠菜佐芝麻醬、高麗菜沙拉和白飯等等。蛋之屋的接單時間為每天上午9點到10點半，所有便當在當天中午送達，因此，不論製作或運送都不容許出現大差錯。蛋之屋每天售出6000至7500個便當，鮮少出現逾時送達的情況，浪費的便當少於50個（ 失敗率為6‰）。

史丹佛的供應鏈管理專家黃京英（音譯）問蛋之屋創辦人菅原勇繼，是否使用先進的電腦系統來預測顧客需求，進行工作排程。菅原先生表示，蛋之屋幾乎沒有使用什麼科技工具，全仰賴貨車司機提供的市場資訊。這些司機大多是高中輟學生，許多人在年少時期曾經入獄。他們在自己的責任區內與客戶訪談，然後決定是否接單。

假如客戶位於難以準時送達的地方（例如，前往客戶公司的路線必須在交通流量大的路口迴轉），他們就不接這個客戶的訂單。每位司機有自己的運送路線，薪水則取決於客戶購買的便當數，以及能否維持低浪費率。一般來說，司機的年薪約8萬美元。蛋之屋的便當用可重複使用的便當盒盛裝，每天下午2點左右由司機負責回收。司機可趁此機會，了解顧客那天喜歡和不喜歡的菜色是什麼─藉此預測顧客隔天會點哪些菜色。

每天晚上，所有司機會和所屬區經理討論，隔日應該準備的菜色。區經理會把這些資訊向總公司回報，以便排定次日的生產計畫。供應商會在次日清晨5點，將菠菜、魚和蛋等食材送到工廠。訂單的預測是根據司機前一天晚上提供的資訊，以及過去的經驗（顧客會因不同天氣、不同時節和星期幾，訂什麼菜色，數量有多少）據以推測而來。

例如，顧客在下雨天會訂比較多便當。蛋之屋根據這些預測，在上午9點前就開始製作便當並裝車，9點後立刻上路。最早出發的貨車在10點半之前就會抵達東京市區。有多餘便當的貨車會停留在東京市區，以便臨時調度。假如訂單高於預測量，供應商會立刻送來所需食材，讓蛋之屋快速製作便當，立刻出貨。

蛋之屋創辦人菅原勇繼本身也是高中輟學生。他相信蛋之屋可以獲得成長與成功，主要是因為他所運用的方法，激發並灌注當責思維給員工，尤其是那些扮演關鍵角色的司機。這些司機根據對顧客需求與喜好的了解，提供資訊給公司，藉此提供優質服務。司機也覺得自己對公司有責任：公司付給他們相當不錯的薪水，創辦人的信任令他們心存感激。這些因素促使他們竭盡所能做出優越的表現，回報公司。

當責思維─我擁有這個地方，這個地方擁有我

耐飛利與蛋之屋的例子顯示，當責思維必須雙向進行，才能創造最好的結果。一方面，如百勝集團執行長諾瓦克所言，每位員工應該有「彷彿自己擁有這個地方」的感受，並依此行動；另一方面，員工也應該覺得這個地方擁有自己。之所以產生這種對彼此有責任的感覺，是因為當員工成為「擁有者」，他們就會受到鼓舞，覺得有義務督促自己、同事、主管、部屬、供應商，有時甚至是客戶，支援傑出表現。

成為「被擁有者」，意味員工預期並接受主管、同事、客戶與顧客要求的高標準，願意努力工作達到這些標準。在耐飛利，員工有相當高的自主權，決定如何完成工作。公司也有權期待員工符合公司提出的高標準，因為它付給員工業界最高水準的薪資。在蛋之屋，司機的感受和行動與公司老闆無異（就像獨立承包商一樣），他們可以自行選擇客戶與路線，同時覺得自己對顧客、同事、區經理有責任，當然包括給他們重新展開新人生機會的老闆菅原先生。

在耐飛利工作的壓力可能遠大於蛋之屋。畢竟，只要稍有不慎，立刻會被開除。但你受雇的原因就是要成為明星員工，成為人中之龍，而且你進公司時就知道這件事，也有極大的自由決定如何執行工作；主管和同事不會監督你的一舉一動。耐飛利是為能夠傾全力付出一切的頂尖人士打造的企業，也確保每位員工了解這項協議：公司待你不薄，你應當湧泉以報─否則就準備捲鋪蓋走人。

蛋之屋與員工之間的羈絆，屬於另一種類型。司機無時無刻不受顧客、同事與主管的監督。蛋之屋透過眾目睽睽的網絡，讓員工的一言一行無可躲藏。這種方法極有成效，也為員工帶來極大的壓力。

有不少人研究從「主管領導」轉換為「自我管理」的團隊。透過這些研究，我們可以進一步了解當責思維。「自我管理」一詞，往往會令人聯想到員工因為可以自由行動，傾向怠惰偷懶。但許多研究顯示，在這樣的制度下，人們反而感受到更強的約束與責任感。把事情做好的壓力會變得更難以逃避，因為員工不是向某位主管負責，而是對團隊所有成員有責任。

研究人員貝科（James Baker）用星期五下午的一個例子，說明自我管理團隊向責任妥協的經過。當工廠採用傳統管理階級制度時，假如員工到下班時間還沒完成工作，又不想加班，只要向主管提出請求，主管就會答應讓他下班。自從改為自我管理團隊，當員工發現工作進度落後幾小時，有些人會試著向其他組員解釋自己必須準時下班的理由─不論是聚餐、女兒的校內表演等等。經過討價還價後，所有人達成一致的結論：「我們已經答應貝爾先生（客戶），今天要把板子給他。我們有責任…… 我們必須加班，做該做的事。」

推動自我管理團隊的領導人與顧問，起初並沒有意識到，新制度會大幅提高員工付出的心力、工作品質與生產力─因為每個團隊形成一個小小的世界，每位員工覺得對彼此有責任。換句話說，這項改變形成了力量強大（有時令人倍感壓力）的感覺：「我擁有這個地方，這個地方擁有我」。

書籍介紹

《卓越，可以擴散：做對七件事，讓人才變將才》，天下文化出版
作者：蘇頓、拉奧（Robert I. Sutton,Huggy Rao）

過去十年來，史丹佛大學教授蘇頓（Robert I. Sutton）和拉奧（Huggy Rao）致力於解答領導人在擴大和複製成功時最頭痛的問題──如何建立、辨識卓越行為並加以擴散，使組織永遠擁有最優異的觀念、技能與實務，更有效成長。

本書揭示，最優秀的領導人與團隊如何培養和推廣員工當責思維，避免削弱追求成功的想法與行動，並提出擴散卓越行為的七大原則，協助渴望發展的新創公司，或進入成熟期的大企業，不斷超越現況、放大卓越規模，讓每個人都成為將才。

Photo Credit: JD Hancock CC BY SA 3.0

責任編輯：鄒琪