Effiziente Innovation für Großunternehmen mit dem 5C-Prozess!

Dies ist ein adaptierter Auszug aus dem Buch "Das Comeback der Konzerne" von Lucas Sauberschwarz und Lysander Weiß

In einer Innovationsstudie von Accenture unter 500 US-Unternehmen stimmten 84 Prozent der Topmanager zu, dass ihr langfristiger Erfolg von Innovationen abhängig ist. Innovation ist damit zu einem der strategisch wichtigsten Faktoren für die Zukunft von Unternehmen geworden. Und zu einer ihrer größten Herausforderungen. 

Denn: Erfolgreiche bzw. „effiziente“ Innovation verlangt nach der Kombination zweier Faktoren, die sich mit den aktuell bekannten Innovationsansätzen nicht ausreichend kombinieren lassen: Kundenfit und Traktion. Im Gegenteil gilt meistens: Je höher der Kundenfit desto geringer die Traktion, und umgekehrt.

Um dieses „Innovationsdilemma“, das bei der Verwendung der bestehenden Innovationsansätze entsteht, zu lösen, verwenden Unternehmen aktuell meist eine der drei folgenden Lösungsansätze: 

1. Anpassung der Ideen: Die Ideen werden in der Umsetzung solange angepasst, bis sie in die bestehenden Strukturen und Prozesse des Unternehmens passen und somit Traktion bekommen. Sie haben dann aber meist ihren Kundenfit verloren. Der Versuch, „das, was nicht passt, passend zu machen“, führt zudem meist zu großer Frustration. Und dies sowohl bei den ursprünglichen Ideengebern, deren Ideen immer stärker verändert werden, als auch bei den Umsetzern, die gezwungen sind, immer weitere Anpassungen an der ursprünglichen Idee durchzuführen, um den vielfältigen Restriktionen des Unternehmens bei der Umsetzung Rechnung zu tragen. 
2. Anpassung des Unternehmens: Das Unternehmen wird „transformiert“, um sich den neuen Ideen anzupassen bzw. deren Umsetzung zu ermöglichen. Durch die Veränderung erhöht sich das Gesamtrisiko für das Unternehmen signifikant, denn nur 26 Prozent aller Transformationen sind tatsächlich erfolgreich. Zudem geht dabei in der Regel ein Großteil der ursprünglichen Traktion verloren. Dazu kommt: Ein etabliertes Unternehmen kann nicht für jede neue Idee umgebaut werden. Folglich lässt sich das Umsetzungsproblem zwar in die Zukunft verlagern, aber nicht dauerhaft beseitigen. Obwohl eine Transformation aufgrund strategischer Entscheidungen langfristig notwendig sein kann (z.B. zur Einführung digitaler Prozesse), ist diese somit keine langfristige Lösung für Innovationen und sollte nicht mit dieser verwechselt werden 
3. Anpassung der Rahmenbedingungen: Die Ideen werden in separaten Einheiten außerhalb des Unternehmens umgesetzt. In der Folge haben diese aufgrund fehlender Traktion nur eine sehr geringe Erfolgswahrscheinlichkeit. Wird diese Strategie im Sinne einer separaten Innovationseinheit, wie einem Innovation Hub, Lab etc., dauerhaft etabliert, werden auf Dauer auch die Stärken des Kerngeschäfts ignoriert. Und so müssen sich diese separaten Einheiten im offenen Wettkampf mit anderen Start-ups behaupten. Hier scheitern jedoch die meisten dieser Einheiten bzw. erzielen nicht den für Großunternehmen benötigten Wertbeitrag.

Somit bleibt festzuhalten: 

Keine der aktuellen Lösungsstrategien eignen sich dazu, systematisch effiziente Innovationen mit Kundenfit und Traktion zu entwickeln. 

Natürlich kann es vorkommen, dass eine Idee zufällig auf Anhieb Kundenfit und Traktion hat. Doch wie groß ist die Wahrscheinlichkeit? Nicht groß genug, als dass Unternehmen sich auf diesen Zufall verlassen sollten. Ziel sollte es vielmehr sein, einen Innovationsansatz zu verwenden, bei dem sowohl die Unternehmensperspektive zur Sicherstellung der Traktion als auch die Kundenperspektive für den Kundenfit während des gesamten Innovationsprozesses gleichermaßen berücksichtigt werden. 

Dies gelingt mit dem 5C-Prozess für effiziente Innovation. In fünf aufeinanderfolgenden Schritten führt der 5C-Prozess dabei von den Zielen des Unternehmens bis zur effizienten Innovation.

Durch die Kombination von Kunden- und Unternehmensperspektive während aller fünf Schritte bricht der 5C-Prozess naturgemäß mit einigen Gewohnheiten aus den bekannten Innovationsansätzen. Aus diesem Grund ist zum genaueren Verständnis jedes einzelnen Schrittes, neben der jeweiligen Methodik und den entsprechenden Tools, auch die Betrachtung des erforderlichen Mindsets von Bedeutung. Die fünf Schritte (und Mindsets) des 5C-Prozesses sind dabei die folgenden (in kurzer Übersicht): 

1. Configuration: Denk nicht frei! 

„Denk frei“ lautet der Start vieler kundenzentrierter Innovationsmethoden, wenn Restriktionen zunächst ignoriert werden, um der Kreativität freien Lauf zu lassen. Doch die Restriktionen lassen sich in der Vorstellung vielleicht wegdenken, in der Realität bleiben sie jedoch erhalten – und bringen die „frei“ entwickelten Ideen irgendwann zu Fall. Die Empfehlung bei Innovationsprozessen in Großunternehmen sollte daher stattdessen „Denk nicht frei“ lauten. Schließlich sollen entwickelte Ideen später auch umsetzbar sein. 

Die Configuration, der erste Schritt des 5C-Prozesses, geht von priorisierten Zielen und Kriterien aus, um auf dieser Basis anschließend systematisch die relevantesten Innovationspotenziale aus Kunden- und Unternehmenssicht zu identifizieren. 

Nachdem die Ziele und Kriterien zunächst das passendste Innovationsfeld festlegen, können anschließend aus den internen „Traktionsfaktoren“ des Unternehmens und externen „Kundenfaktoren“ des Marktes die relevantesten Opportunitätsfelder abgeleitet werden. Aus diesen werden zum Abschluss konkrete Innovationspotenziale aus Kundensicht identifiziert und aus Unternehmenssicht priorisiert. So wird sichergestellt, dass Innovationen sowohl eine hohe Traktion als auch einen hohen Kundenfit– und somit eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit – haben. 

2. Customization: Kein Problem ist auch keine Lösung 

Jede effiziente Innovation sollte ein klares Kundenproblem bzw. einen „Pain Point“ adressieren. Dadurch wird ein hoher Kundenfit der Innovation sichergestellt. Aber Achtung: Im Gegensatz zu ggf. bereits verwendeten kundenzentrierten Methoden werden die Kundeninsights nicht auf der grünen Wiese bestimmt, sondern im Rahmen der zuvor definierten Innovationspotenziale (dem Ergebnis der Configuration). Denn nur ein Problem, das vom Unternehmen gelöst werden kann, ist auch relevant. Schließlich hilft die beste Lösung dem Kunden nicht, wenn diese vom Unternehmen nicht umgesetzt werden kann. 

Bei der Customization werden zielgerichtete Marktforschungsmethoden angewendet, um relevante Pain Points innerhalb des Innovationspotenzials aufzudecken. 

Dabei gilt: Je genauer in diesem Schritt bereits die Kundenprobleme verstanden werden, umso höher ist die zukünftige Erfolgschance der Innovation im Markt. Anschließend werden die Pain Points aus Unternehmens- und Kundensicht bewertet, um die größten Opportunitäten mit Kundenfit und Traktion zu identifizieren.

3. Compilation: Wer ernten will, muss säen 

Es mag Genies geben, denen die besten Ideen in den Schoß fallen. Generell gibt es aber keine neue Idee ohne neue Inspiration. Inspirationen erweitern den Horizont und ermöglichen neue Assoziationen im Gehirn, die zu Ideen führen. Um dabei möglichst zielgerichtet vorzugehen, werden Inspirationen (und damit später auch Ideen) konkret im Kontext des definierten Pain Points (oder mehrerer Pain Points) gesucht statt auf der grünen Wiese. Der Fokus liegt dabei auf Lösungsrichtungen, die es bisher noch nicht gab („White Spots). Durch Inspirationen aus der eigenen Branche, analogen Märkten und „der Zukunft“ wird die Neuartigkeit der Ideen innerhalb des stark eingegrenzten Pain Points gesteigert und damit die Innovationskraft der späteren Ideen sichergestellt. 

In der Compilation werden passende Inspirationen auf Basis der Pain Points zur Unterstützung der nachfolgenden Ideenentwicklung erarbeitet. 

4. Construction: Think inside the box 

„Think outside the box“ heißt es klassischerweise in jeder Ideenfindung. Doch um Kundenfit und Traktion zu schaffen, müssen Ideen für effiziente Innovationen „in die Box“ passen. Dafür eignen sich herkömmliche Kreativtechniken leider nur begrenzt, da sie Restriktionen inside-the-box nicht ausreichend berücksichtigen können – und einfache Brainstormings zu kurz greifen. Im Rahmen der ersten beiden Prozessschritte wurde die „Box“ für die Ideation bereits konkretisiert, im Sinne des ausgewählten Innovationspotenzials bzw. des passenden Pain Points. 

In der Construction erfolgt zunächst eine multidimensionale Ideation, um passende Lösungen für Kundenprobleme zu erarbeiten. Anschließend werden diese schrittweise in umsetzungsfähige Innovationskonzepte überführt. 

5. Conversion: Wo ein Weg ist, ist auch ein Wille 

Wenn der Weg zur Umsetzung (des Innovationskonzeptes) klar ist und optimal zu den Anforderungen der Umsetzer passt, wächst auch deren Wille zur Umsetzung. Das Gute: Mit dem 5C-Prozess werden die Traktionsfaktoren für die Umsetzung von Beginn an berücksichtigt, sodass diese jetzt umso leichter fällt. Dennoch gilt es, die Ideen-Ownership, also die persönliche Identifikation mit der Idee, an die Umsetzer zu „übertragen“ und anschließend den bestmöglichen Umsetzungsweg zu testen und durchzuführen. 

Die Conversion transferiert die Innovationskonzepte in die Umsetzung und stellt deren Erfolg durch Methoden zur Übertragung des Ideen-Ownerships sowie schneller Umsetzungs-Tests sicher. 

Im Buch "Das Comeback der Konzerne" werden diese Grundmodule im Detail er- läutert und durch konkrete Methoden, Tools und Praxisbeispiele ergänzt. Dabei können stets neue Inspirationen und praktische Tipps mit in den Innovationsalltag des Unternehmens genommen sowie ein Verständnis für die Logik und den grundsätzlichen Aufbau eines Innovationsprozesses für effiziente Innovationen geschaffen werden.  

Damit kann es unserer Erfahrung nach Großunternehmen gelingen, den Innovationswettkampf nachhaltig zu gewinnen und noch erfolgreicher zu innovieren!

Artikel 5 aus der Artikelserie zum Buch "Das Comeback der Konzerne" von Lucas Sauberschwarz und Lysander Weiß. Weitere Info's auf www.das-comeback-der-Konzerne.de.