Prozessorientierte Führung

Immer wieder hören wir von Prozessmanagern, dass die Führungspersonen im Unternehmen sich wenig um die Prozesse und ihre Entwicklung scheren. Dabei geht es doch in Prozessen um nichts anderes als Führung.

Ich denke, wir sollten Führungskräfte-Entwicklung und Prozesskompetenz zusammenbringen. In der digitalen Transformation geht es vor allem um die Fähigkeit von Organisationen, ihre Prozesse wirksam an die Änderungen der Umwelt anzupassen. Das macht Prozesskompetenz zum Kern von Führung.

In diesem Beitrag stelle ich ein Konzept zur Entwicklung von Führungstrainings vor, womit wir die Prozesskompetenz in den Mittelpunkt der Führung stellen. Sie finden außerdem den Link zu meinem kostenfreien E-Book "Prozesse Digital Denken".

Führungspersonen brauchen Prozesskompetenz

Wenn wir die Themen in einem zeitgemäßen Training für Führungspersonen zusammenbringen wollen, dann empfiehlt sich meiner Meinung nach das Führungsmodell von Rudi Wimmer als Ausgangspunkt des Trainings. Er sieht fünf Kernfunktionen von Führung. Dabei fragt er, was einem System fehlen würde, wenn es keine Führung gäbe.

Die fünf Funktionen von Führung

Diese Funktionen sind mit den Begriffen Zukunft, Außenperspektive, Organisation, Transparenz und Personen überschrieben.

Zukunft

Organisationen tendieren dazu, sich auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren. Sie sammeln die Erfahrungen der Vergangenheit und setzen dieses Wissen in der Gegenwart um. Zukunft können Organisationen nicht aus eigener Kraft, dazu brauchen sie Führung. Führungspersonen brauchen darum die Kompetenz, in ihren Teams die Neugier, die Offenheit und den Mut zu Veränderungen zu wecken.

Und das geht nicht, wenn sie ihnen die Unzulänglichkeit und das Optimierungspotenzial ihrer Arbeit vor Augen halten, um Veränderung einzufordern. Im Gegenteil - sie sollten lernen, zunächst die Stärken und Ressourcen in der gelernten Praxis zu würdigen und den Anpassungsbedarf im Team selbst formulieren lassen. Die Moderation eines systemischen Change-Workshops gehört meines Erachtens zum Repertoire einer Führungsperson in der digitalen Transformation.

Dieses Training in Veränderungskompetenz kann Führungspersonen davor bewahren, Prozesse im kleinen Projektkreis auszubaldowern und dann das Team mit ihren "Optimierungen" zu beglücken.

Außenperspektive

So wie Organisationen tendenziell in der Gegenwart fokussiert sind, schauen sie auch gerne nach innen. Teams beschäftigen sich gerne damit, interne Abläufe stetig zu verbessern. Die Sichtweise von Kunden und anderen Interessierten in den Blick zu nehmen, ist Aufgabe von Führung.

Zur zeitgemäßen Führungskompetenz muss es also gehören, mit seinen Teams in die Schuhe der Kunden zu steigen. Dazu gibt es einige bewährte Moderationsformate wie Design Thinking, Customer Journey Mapping oder Empathy Maps. Die sollten Führungspersonen souverän anwenden können, um die Nabelschau-Perspektive ihrer Teams zu erweitern.

Diese Sicht hilft enorm gegen überbordende Prozessdokumentationen. Denn sie schärft das Bewusstsein dafür, worauf es in den Prozessen des Unternehmens ankommt.

Organisation

Ohne Führung tendieren Organisationen dazu, ihre Binnenorganisation ständig auszuweiten. Ein Blick auf die verbreiteten Excel-Listen für Dieses und Jenes zeigt diese Tendenz sehr anschaulich. Dabei muss es ja immer darum gehen, sich auf das Nutzererleben der Kunden zu konzentrieren.

Wir digitalisieren unsere Geschäftsprozesse, um genau diese Konzentration auf das Wesentliche zu ermöglichen. Alles, was keinen Kundennutzen schafft, ist überflüssig oder wird automatisiert. Personen in Prozessen sollen sich nur mit den Aufgaben beschäftigen, die wirklich ihr analoges Wissen benötigen.

Zur Gestaltung digitaler Prozesse brauchen wir die Fähigkeit, unsere Prozesse zu abstrahieren. Was ist gewachsene Praxis und was ist wirkliche Wertschöpfung? Wir müssen Prozesse in standardisierter Form modellieren, denn Modelle sind die Sprache der Digitalisierung. Führungskräfte sollten diese Sprache beherrschen, sonst können sie ihre Prozesse nicht aktiv gestalten.

Transparenz

Organisationen haben eine innewohnende Tendenz, sich gegen Führung und Feedback zu "immunisieren". So beschäftigen sie sich intensiv mit der Produktion und Analyse von Zahlenteppichen aus dem Controlling. Wahrscheinlich kennt jede Führungsriege die Diskussionen um die Zuverlässigkeit der präsentierten "Kennzahlen".

Führung hat die Aufgabe, relevantes Feedback zu ermöglichen. Prozesse und ihr Ergebnis sind dabei brauchbare Raster für Rückmeldungen, die in der Praxis wirksam werden. Controlling sollte daher nicht das berichten, was die Controlling-Systeme an Zahlenmaterial hergeben, sondern wissen, was für die Wirksamkeit der Prozesse von Belang ist.

Nur wer seine Prozesse verstanden hat, kann wirksame Rückmeldung aus den Prozessen nutzen.

Personen

Das ist die wichtigste Aufgabe von Führung: Dafür sorgen, dass die richtigen Personen im Unternehmen arbeiten und bleiben. Die notwendigen Kompetenzen dieser Leute erfahren wir am besten aus unseren Prozessen. Das Recruiting ist heute ein allgemeiner Engpass. Dabei tun sich die meisten Unternehmen schon schwer, die Anforderungen an ihre gesuchten Mitarbeitenden zu formulieren. An dieser Stelle ist das gute Verständnis der Prozesse ein sehr hilfreiches Instrument.

Um die Personen einzuarbeiten und ihnen Weiterentwicklung zu ermöglichen, müssen wir ein ansprechendes Lernumfeld im Unternehmen schaffen und eine konstruktive Fehlerkultur pflegen. Kollektive Achtsamkeit zu organisieren heißt die vorrangige Führungsaufgabe. Dazu benötigen Führungspersonen ein gutes Verständnis von Achtsamkeit und das Methodenskill, diese gemeinsame Aufmerksamkeit zu organisieren.

Führungskräfte-Entwicklung für die digitale Transformation

Die prozessgesteuerte Digitalisierung rückt die Prozesskompetenz in den Mittelpunkt der Anforderungen an unsere Führungspersonen. Mit der Kenntnis dieser fünf Kernfaktoren von Führung können wir eine Führungskräfte-Entwicklung aufbauen, die dieser Anforderung gerecht wird.

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