Verteilte Führung / Shared Leadership - Was? Wieso? Wie?

Führen und Folgen (5): Was ist verteilte Führung? Wieso brauchen wir sie? Und kann sie überhaupt funktionieren?

Die Hierarchie hat ausgedient. Niemand will noch in Command & Control arbeiten. Selbst Führungskräfte distanzieren sich öffentlich. War alles falsch? Oder hat sich die Welt einfach geändert?

Weder noch. Führungskräfte braucht es weiterhin. In Zukunft – und eigentlich schon heute – brauchen wir mehr Personen mit Führungskraft, mit der Kraft zu führen.[1] Peter Drucker sagte diese Entwicklung vor einigen Dekaden voraus. Früher genügte es, wenige Henry Fords, Frederick Taylors oder Napoleons an der Spitze der Pyramide zu haben. Heute müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen Verantwortung übernehmen. Das geht nur, wenn sie auch die Kraft zur Führung nutzen können und dürfen. Und ja, sie müssen sie auch nutzen.

Wieso brauchen wir verteilte Führung?

Das Umfeld von Organisationen ist so komplex, schnell und unplanbar, dass einige wenige Menschen nicht mehr alles überblicken und entscheiden können. Im besten Fall sind sie zu langsam, im schlechtesten Fall liegen sie falsch. Selbst das Aufrüsten der Managementinformationssysteme mit lernenden Maschinen, künstlicher Intelligenz und großen Datenmengen wird dieses Problem nicht lösen. Wir brauchen mehr Menschen, die Verantwortung übernehmen, die wirksam in die Führung gehen: von sich selbst, von einzelnen Projekten und Aufgaben, von anderen Menschen. Wir brauchen jede und jeden, um die vielen Probleme zu lösen und die vielen Chancen zu nutzen.

Die klare Hierarchie war eine massive Komplexitätsreduktion: Wen muss ich fragen? Wer ist dafür zuständig? Wer entscheidet? Es war immer die Person in der richtigen Box. Dass dies heute nicht mehr so ist, wissen wir schon lange. Diese Entwicklung konsequent zu Ende zu denken und bewusst zu gestalten, fällt uns dennoch ziemlich schwer. 

Was ist verteilte Führung?

Wir haben schon seit langem nicht mehr die ungeteilte Macht, also nur eine Führungslinie. Es gibt Matrix, Divisionen und Geschäftseinheiten, Funktionen, Projekte, Parallel- und Schattenorganisationen – ganz zu schweigen von unternehmensübergreifenden Führungslinien innerhalb der Wertschöpfungskette. Neuerdings gibt es Netzwerkzellen, Schwärme, Gilden, Zirkel, Stämme und so weiter. Vieles davon parallel in einem Unternehmen – bzw. in einem Unternehmensgeflecht. Die eine Führungslinie ist schon lange eine Illusion – genauso wie die ungeteilte Macht ganz an der Spitze. Wir haben aber noch nicht wirklich gelernt, mit verschiedenen Machtzentren (Führungslinien) gut umzugehen. Nicht jede Führungslinie endet zwingend bei meinem Geschäftsführer. Darum geht es bei verteilter bzw. geteilter Führung: Führungslinien werden zahlreicher, kürzer, zeitlich begrenzter, überschneidender, verworrener und in verschiedene Richtungen verlaufend.

Führungslinien in der Entwicklung von Organisationen

Wer die Übersichtlichkeit und halbwegs gute Planbarkeit des Schienenverkehrs schätzt, wird am Individualverkehr verzweifeln. Unsere Organisationen ergänzen gerade den Schienenverkehr (Weisung und Kontrolle auf wenigen, vorgegebenen Schienen) mit dem Individualverkehr (verteilte Führung und verteiltes Folgen). Es kann nicht jede oder jeder Lokführer sein – aber fast jede Person kann ein Fahrrad, Motorrad oder Auto fahren und Passagiere auf ihre Reise mitnehmen.

Wie funktioniert verteilte Führung?

Gute verteilte Führung in sich selbst funktioniert gleich wie gute Führung bisher. Alles Vernünftige, was man hört und lernt, gilt weiterhin – sogar noch mehr als früher. Einzig die Führung ist zeitlich beschränkt und nicht immer in der gleichen Konstellation. Manchmal führe ich eine Person in einer Aufgabe und gleichzeitig folge ich ihr in einer anderen Aufgabe. Das erfordert ein Umdenken, gewisse neue Regeln, gewisse neue Kompetenzen (im Sinne von Können und Dürfen) und auch eine gewisse neue Infrastruktur.

All dies ist erst im Entstehen. Wir werden mit der Zeit lernen, wie wir verteilte Führung gut beherrschen. Unsere ersten vorsichtigen Hilfestellungen sind die folgenden:

1. Mach Dir klar, dass Du führst

Wenn potentiell jede Person führen kann, dann geschieht meist das Gegenteil: Niemand führt, aber jeder redet mit. Verteilte Führung beginnt damit, dass man sich selbst bewusst entscheidet, wann und für welche Aufgaben man führen will und wann nicht.

2. Entscheide, wie Du führst

Bei Haufe haben wir einen Denk- und Handlungsraster entwickelt, in dem wir ein Betriebssystem für die Zukunft positionieren.[2] Darin führen wir 4 archetypische Formen der Führung auf:

• überzeugend: Ich entscheide alleine und erkläre so, dass andere mir folgen können.
• einbeziehend: Ich hole Meinungen ein, entscheide selbst und erkläre die Entscheidung.
• unterstützend: Ich organisiere eine gemeinsame Entscheidung (Methode, Vorgehen etc).
• selbstorganisiert: Ich bin die Schnittstelle nach außen für ein eingespieltes Team.

Bei jeder Führungshandlung muss ich mir gut überlegen, wie ich führen will. Auch eine Alleinentscheidung muss möglich sein – insbesondere dann, wenn es um weniger wichtige Entscheidungen geht.

3. Vereinbare, dass und wie Du führst

Nachdem es kein einfaches Organigramm gibt, das alle Führungsverantwortung eindeutig klärt, müssen wir unser Führungsangebot bekannt machen. In manchen Fällen wird es einfach sein, weil sich niemand anders berufen fühlt. Dann ist es wichtig, dass die Betroffenen mit meiner Führung einverstanden sind. Ideal ist der Fall, wenn man von anderen zur Führung explizit oder implizit vorgeschlagen wird.[3] Aber auch dann ist eine Führungsvereinbarung wichtig. Es kann jedoch auch sein, dass es mehrere Personen gibt, die ein Führungsangebot machen / einen Führungsanspruch stellen. Dann ist es wichtig, diese Unklarheit zu beseitigen – und nicht unausgesprochen schwelen zu lassen. Die Entscheidung, wer tatsächlich führen kann, werden diejenigen treffen, die folgen.[4]

Relevant ist auch, was man nicht machen sollte bei verteilter Führung:

4. Delegiere keine unerfreulichen Entscheidungen

Manche Chefs gerieren sich als modern, indem sie unangenehme Entscheidungen ins Team delegieren. Ohne eine entsprechende Entscheidungsmethodik führen solche Vorgehensweise meist zu langen Entscheidungsprozessen und viel negativer Energie. Führung hat auch die Aufgabe, durch Klarheit und rasche Entscheidungen Energie zu sparen.

5 Höre nicht auf zu führen ohne bewusstes Ende

In einer Zeit, in der laufend neue Aufgaben auf uns hereinprasseln, geschieht es schnell, dass man früher übernommene Führungsverantwortung «vergisst» oder nicht mehr wahrnehmen kann. Wenn man Führungsverantwortung übernommen hat, dann muss man diese entweder erfolgreich beenden, an jemanden anderen mit dessen Einverständnis übergeben oder mit Information an alle Beteiligten offiziell begraben.

Was müssen wir noch entwickeln?

Wenn man sich diese verteilte Führung konsequent in Aktion vorstellt, so wird aus der früheren Ordnung eines Organigramms ein regelrechtes Gewirr an Führungskonstellationen. Glücklicherweise haben wir inzwischen Technologien, die eine Lösung dieses Gewirrs versprechen. Auch wenn heute auf dem Markt noch keine Anwendung restlos überzeugt, die Zutaten sind vorhanden: in Echtzeit kollaborativ aktualisierbar, von überall aufrufbar und durch intelligente Algorithmen bei Bedarf auffindbar. Genauso wie das Gewirr an Käufern und Verkäufern auf eBay & Co bewältigbar wurde, ein Gewirr an Vermietern und Mietern auf Airbnb & Co. oder ein Gewirr an Autoren und Redakteuren auf Wikipedia & Co.

Technologie löst bei weitem nicht alle Probleme, die mit verteilter Führung einhergehen. Wir werden bestehende Verhaltensweisen verlernen, neue Kompetenzen erüben und auch das organisatorische Umfeld dafür schaffen müssen. Diejenigen Organisationen, die verteilte Führung und als Gegenstück das verteilte Folgen beherrschen, werden die Zukunft deutlich erfolgreicher meistern. Es lohnt sich also die Mühe, gezielt mit verteilter Führung zu experimentieren und systematisch daraus zu lernen.

Dies ist ein Beitrag in einer Serie zu Führen und Folgen. Nächster Beitrag: Seiner Chefin folgen

Fussnoten

[1] Danke Heike Bruch für den Augenöffner, dass im Wort Führungskraft die „Kraft zu führen“ steckt.

[2] Mehr dazu im Buch «Wir sind Chef» oder in der Bucherzählung.

[3] Danke Randolf Jessl für den Augenöffner der Führungsermächtigung. Besonders in diesem Fall ist wichtig sich klar zu machen, ob man in dieser Aufgabe tatsächlich führen will.

[4] Es sind bereits einzelne Methoden absehbar, wie Entscheidungen bei mehreren Führungsangeboten getroffen werden können. Eine davon ist die explizite Wahl von Führungskräften. Es kann aber auch eine Führungsaufgabe der klassischen Hierarchie bleiben.