Team-Anreize, Vertrauenskultur und «new ways of working»: Einblicke in das Erfolgsrezept von Acrea

In meinen ersten 10 Wochen als Acrea-Partner durfte ich die Finanzindustrie bereits aus zahlreichen neuen Perspektiven kennen lernen. Die grössten «Aha»-Momente erlebte ich jedoch weder bei Pensionskassen, Kantonalbanken oder Versicherungen – sondern bei Acrea selbst.

Es begann mit einem Paukenschlag:

Partner-Offsite, ein Tag vor meinem Stellenbeginn. Erstes Traktandum: der Geschäftsverlauf. «Das können wir skippen», meinte der interne Finanzminister lapidar. «Ich habe gestern kurz in die Zahlen geschaut. Das erste Halbjahr lief erfreulich und auch bis Ende Jahr ist das Orderbook gut gefüllt. Wenn nichts komplett Unerwartetes passiert, sind wir für die Jahresziele on track». In meine Richtung blickend fügte er hinzu: «Das bedeutet, dass Du Dich erst einmal sauber einarbeiten und auf unsere Weiterentwicklung fokussieren kannst. Selbst falls Du bis Ende Jahr keine einzige Stunde verrechnest, werden wir das abfedern. Willkommen bei Acrea.»

Ich war begeistert. Nicht nur wegen des Geschäftsverlaufs, sondern primär wegen der Kultur, die durch dieses Statement zum Ausdruck kam – auch im kleinen Kreis, bei geschlossenen Türen und unterzeichnetem Vertrag.

Bereits ein halbes Jahr zuvor, als ich mich für den Wechsel zu Acrea entschieden hatte, waren die gemeinsamen Werte ein zentrales Kriterium gewesen. Werte wie Vertrauenskultur, Team-Orientierung und die Vereinbarkeit von Beruf und Familienleben. Auch im Consulting, auch für Männer. Doch erst in den letzten Wochen verstand ich vollends:

Acrea ist nicht erfolgreich trotz dieser Werte. Acrea ist erfolgreich wegen dieser Werte. Und wegen der «ways of working», welche durch diese Werte erst möglich werden.

…und was machst Du jetzt so den ganzen Tag?

Diese Frage höre ich zurzeit fast täglich. Meist antworte ich, indem ich folgenden Chart mündlich skizziere:

Manche blicken ungläubig-skeptisch und wechseln das Thema. Andere fragen mich: Wie geht das auf? Wieviele Arbeitsstunden muss Dein Tag haben, damit Du all die Meetings und Mails in 20% unterbringen kannst?

Natürlich wird bei Acrea nicht wenig gearbeitet. Aber auch nicht übermässig viel. Nach 19:00 und vor 07:00 trifft man im Büro und Team-Chat relativ selten Kollegen an. Viele bringen mehrmals pro Woche ihre Kids in die Betreuung, was hier selbstverständlich ist und bei der Terminplanung konsequent respektiert wird.

So what? Der obige Chart beruht nicht auf Arbeitszeiten, wie man sie von den grossen Strategieberatungen kennt. Er wird möglich, indem wir den «kommunikativen Overhead» systematisch minimieren.

Die drei K der Produktivität: Korsett, Kultur, Kompetenz

Die Schlüsselfrage ist daher: wie lässt sich der kommunikative Overhead konkret reduzieren?

Der Zeitgeist fokussiert primär auf Aspekte, die unter dem Stichwort «Agile Organization» zusammengefasst werden: Schlankere Aufbau-Organisation. Dezentralisierung von Entscheidungs- und Planungsprozessen. Nutzung moderner Kollaborations-Tools. Man könnte auch sagen: Lockerung des formellen Korsetts, innerhalb dessen sich die einzelnen Produkt- und Projektverantwortlichen bewegen müssen.

All dies ist richtig und wichtig. KMUs wie Acrea sind seit jeher agil aufgestellt. Und allein schon die bei uns im Alltag verwendete Software fühlt sich für einen ehemaligen Grossbanker an wie eine Reise in die Zukunft. Aber reicht das?

Natürlich nicht. Strukturen, Prozesse und Tools sind immer nur genau so effizient und «agile», wie dies die gelebte Kultur des Unternehmens zulässt.

Die gelebte Kultur wiederum ist primär getrieben von der Anreizstruktur. Gibt es Boni, und falls ja, nach welchen Kriterien werden diese verteilt? Gibt es Ränge, und falls ja, nach welchen Kriterien werden Mitarbeiter befördert? Was für Management-Reports gibt es und was passiert, wenn ein Mitarbeiter einmal nicht liefert?

Team-Anreize bei Acrea: Vorteile und Voraussetzungen

Bei Acrea fand ich folgende Welt vor:

• Boni gibt es, und sie sind wichtig. Denn sie flexibilisieren einen Teil der Kosten und erhöhen dadurch die Arbeitsplatzsicherheit. Aber: die Gehälter sind solidarisch. Der Fixlohn ist für alle gleich, egal ob Partner oder Mitarbeiter. Und auch die Boni werden einheitlich zugeteilt: Alle Mitarbeiter und Partner erhalten jeweils gleich viel (proportional zum Beschäftigungsgrad). Die Partner erhalten bei gutem Geschäftsverlauf mehr Bonus als die Mitarbeiter, weil sie zusätzlich zur Beratungstätigkeit die unternehmerischen Risiken tragen und die Geschäftsführung übernehmen.
• Ränge gibt es nicht, jährliche Ratings oder sonstige formelle Personalbeurteilungen ebenso wenig. Alle sind entweder Partner (= risikotragende Mitinhaber und Geschäftsführer) oder Senior Consultants (= Fachexperten im Anstellungsverhältnis). Feedback wird laufend und informell gegeben. 
• Reports gibt es nur soweit, wie dies aus Kundensicht nötig ist. Beispiel Zeiterfassung: wir alle notieren täglich unsere Zeit pro Projekt, weil dies für eine saubere Rechnungsstellung unumgänglich ist. Doch eine Gesamtauswertungen der verrechneten Stunden separat pro Mitarbeiter gibt es nicht. Bewusst nicht, technisch wäre dies problemlos möglich.

In der Summe erzeugen diese gelebten Werte eine echte Vertrauens- und Team-Kultur. Jedem geht es gut, wenn es Acrea gut geht. Keiner hat einen Anreiz, sich seinen Acrea-Kollegen gegenüber kompetitiv zu verhalten – weder finanziell noch karrieretechnisch, ja nicht einmal subtil in Form höherer Verrechnungszahlen, mit denen man im Team-Meeting gut aussieht. 

Keine individuellen «Rüebli» und auch keine «Peitsche». Die Vorteile sind massiv: jedes Projekt und jede Aufgabe wird bei Acrea immer genau von jenen Personen erledigt, die dafür am besten geeignet sind. Die Informationen fliessen reibungslos und wie selbstverständlich. Interne Politik gibt es nicht. Der kommunikative Overhead sinkt enorm.

Kompetenz als «conditio sine qua non»

 …aber funktioniert das wirklich, so ganz ohne «Rüebli» und «Peitsche»? Ja, aber. Ja, weil das Geschäft von Acrea seit Jahren rund läuft. Aber, weil dieses Modell nur unter gewissen Umständen funktioniert. Dies führt uns zum dritten K der Produktivität: der Kompetenz.

Zwingende Voraussetzung für eine funktionierende Vertrauens- und Team-Kultur ist, dass alle Mitarbeiter sowohl fachlich als auch methodisch und zwischenmenschlich überzeugen. Zudem müssen alle über ausreichend intrinsische Motivation verfügen, um auch ohne «Rüebli» und «Peitsche» die für starke Leistungen nötige Energie aufzubringen.

Beim Recruiting wenden wir deshalb bei Acrea einige einfache Prinzipien an: wir stellen einzig sympathische Persönlichkeiten mit relevantem Track Record ein, denen wir zutrauen, dass sie sich bei unseren besten Kunden selbständig und erfolgreich bewegen werden. Zudem behalten wir Mitarbeiter nur, wenn sie den Tatbeweis nachhaltig erbringen. Die Perspektive ist dabei eine langfristige; es kann und darf einmal etwas schief gehen.

Diese Prinzipien der Personalselektion sind eine hohe Hürde und auch der primäre Grund, weshalb das quantitative Wachstum bei Acrea seit jeher stark limitiert war und bleiben wird. Gleichzeitig sind sie «conditio sine qua non» für eine echte Vertrauens- und Team-Kultur – und damit die Basis für das erfolgreiche qualitative Wachstum von Acrea.

Die 3 K der Produktivität in Aktion: das Acrea «flying wheel»

Bemerkenswert an den 3 K der Produktivität ist, dass diese im Idealfall selbstverstärkend interagieren. Oder um die Sprache des Silicon Valley zu verwenden: sie sind Kernelemente eines «flying wheel», welches das qualitative Wachstum wie von selbst antreibt.

Bist auch Du gespannt, wie dieses «flying wheel» weiter dreht und wo es uns hinführt? Bleib im Loop auf www.acrea.com/newsletter