Wieder wirksam werden: Refokussierung für Unternehmen
it-agile GmbH
Wir begeistern uns für agile Methoden. Mit dieser Begeisterung helfen wir unseren Kund:innen, erfolgreicher zu werden.
So hatten wir uns die agile Zukunft vor 20 Jahren nicht vorgestellt: Agilität scheint Selbstzweck, das macht man halt so? Wir waren von Agilität begeistert, weil bessere Produkte und Services entstanden, die die Kunden lieben.
Um so eine Wirkung mit Produkten herzustellen, braucht es keine gezähmte Agilität, sondern Agilität mit Biss; Agilität, wie sie ursprünglich gedacht war: ungehinderter Kundenfokus, kreativ und wild. Der Versuch, Agilität an Konzernstrukturen anzupassen, führt leider oft dazu, dass Agilität ihre Kraft verliert.
Was schief läuft
Wir hatten als Entwickler den ersten Kontakt mit agiler Entwicklung im Jahr 1999 und dachten uns gleich, „ja, das ist es“. Im Gegensatz zum Wasserfallvorgehen fühlten wir uns über das iterative Vorgehen und frühe Liefern von Software an Kunden wirksam. Wir konnten schnell und direkt erleben, ob die Software das Leben der Anwender:innen einfacher machte. Diese Wirksamkeit blieb für uns bis heute das beherrschende Thema. Als wir begannen, Unternehmen zu Agilität zu beraten, verfolgten wir dasselbe Ziel: Die agilen Teams sollten Produkte entwickeln, die nützlich für Kund:innen und das eigene Unternehmen waren. Das hat in vielen Fällen auch sehr gut funktioniert.
Der Erfolg von Agilität hat es zum Defacto-Standard für die Softwareentwicklung gemacht, so dass kaum ein Unternehmen ohne auskommen will. Oft genug ist man in Unternehmen aber nicht willens, das Unternehmen an Agilität anzupassen. Stattdessen versucht man, Agilität im Rahmen einer einmaligen Reorganisation einzuführen und Agilität ans Unternehmen anzupassen. Die seit einigen Jahren kursierenden Enterprise Frameworks (Skalierungsframeworks, Spotify-Modell etc.) werden dafür gerne als Hilfsmittel hergenommen.
Wir staunen immer wieder darüber, wie viele Unternehmen das Spotify-Modell bei sich implementieren. Dabei ist das Spotify-Modell ganz sicher nicht die Ursache für Spotifys Erfolg. Und selbst wenn es das wäre, wäre es höchst unwahrscheinlich, dass eine für Musikstreaming geeignete Struktur auch für andere Branchen sinnvoll ist.
Zusätzlich sind diese Enterprise Frameworks oft so schwergewichtig (oder werden so schwergewichtig implementiert), dass sie die Wirkungen aus dem Blick verdrängen, die wir eigentlich erreichen wollen. Auf einmal fokussieren sich die Beteiligten darauf, das ausgewählte Framework “by the book” zu implementieren und mit Metriken zu messen, wie groß die Compliance zum Framework ist.
Dabei sollte uns stattdessen interessieren, wie sehr wir unsere Kund:innen begeistern, indem wir für sie Wirkungen erzeugen. Diese Fokusverschiebung auf Enterprise Frameworks schadet nicht nur den Kund:innen, sondern auch dem eigenen Unternehmen. Denn dieses wird ohne zufriedene Kund:innen auf Dauer nicht erfolgreich sein.
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Ob eine agile Transformation erfolgreich ist, kann man also nicht daran messen, wie regelkonform ein bestimmtes Framework implementiert wurde, sondern daran, ob Wirkungen für Kund:innen und das eigene Unternehmen entstehen.
Raus aus dem Dilemma mit Wirkungsfokus
Damit Unternehmen die ganze Kraft von Agilität für sich nutzen können, braucht es eine Rückbesinnung auf das, was Agilität im Kern erreichen wollte: Wirkungen für Kund:innen und das eigene Unternehmen. Enterprise Frameworks mögen helfen, spezifische Fragestellungen auf dem Weg zum agilen Unternehmen zu adressieren. Es darf aber nicht das Ziel sein, ein bestimmtes Enterprise Framework umzusetzen. Es ist immer nur Mittel zum Zweck und der Zweck ist die Wirkung. Um die Vorteile von Agilität wirklich nutzen zu können, wird man das Unternehmen so ändern müssen, dass Wirkungen reibungslos erzeugt werden können und nicht Agilität an existierende Unternehmensstrukturen anpassen.
Kontakt
Wir veröffentlichen regelmäßig kurze Artikel zum Thema wirkungsvolle Agilität auf LinkedIn. Wir werden in Kürze kostenlose Webinare zum Thema anbieten.
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E-Mail: stefan.roock@it-agile.de