8 oportunidades para los destinos turísticos que nos deja el maldito Covid

La pandemia ha alterado múltiples elementos de la estructura económica y social de los sistemas relacionales modernos. Uno de lo más impactados ha sido el propio sector turístico, con un volumen de ingresos perdidos nunca vistos (en España 161 mil millones de euros de marzo de 2020 a septiembre de 2021 respecto a 2019), con la consiguiente puesta en riesgo de empresas y trabajadores, cuyo balance todavía es pronto de aventurar. Paralelamente, la Covid-19 ha supuesto una extraordinaria oportunidad para abordar transformaciones que hubieran tardado varios años en desarrollarse, numerosos procesos de discusión a impulsarse y más que notables rigideces al cambio a superar.

A pesar de su complejidad, interesa señalizar las más importantes para poner todo el esfuerzo en su aprovechamiento. En estos primeros esbozos de recuperación de la actividad turística y tras un verano razonablemente positivo, es el momento trabajar en su traslación a debates, estrategias y acciones en los destinos para actuar rápido y con diligencia. No tengo claro que esto se esté haciendo, incluso para aprovechar la mayor operación de política turística de la historia de España, que supone la gestión de los Fondos Next Generation EU. Desde el mayor espíritu constructivo, desde mi punto de vista, es momento de:

1.      Poner en valor la actividad turística: La falta de turismo ha servido para reflejar lo mucho que este sector aporta a la sociedad española, no sólo en términos de actividad económica y empleo directo e indirecto, sino en capacidad de trasladar al exterior nuestros valores y forma de vida, a la vez que servir, entre otros, de canal de conocimiento de otras culturas y de desconexión del día a día. Es momento de que los agentes que conforman el sector lideren un mensaje cohesionado de relevancia de lo que representan y el importante papel que juegan para que la sociedad acabe de percibir y reconocer sus relevantes aportaciones.

2.      Reconectar con la ciudadanía. Tras un año 2019, con puntuales conatos de turismofobia en algunos lugares de España y momentos del tiempo, la pandemia ha introducido la oportunidad de reequilibrar la presión del turismo sobre la sociedad local y recuperar una relación de reconocimiento y percepción positiva que, en algunos destinos y momentos del tiempo, se había perdido, hasta llegar a cuestionar el propio beneficio general del sector. Afrontar este desafío implica asumir el concepto de capacidad de carga, de límites en la capacidad de acogida de visitantes de cada destino, y de establecer acciones concretas para reducir y gestionar la presión real del turismo, a la vez que mejorar la experiencia percibida por los visitantes y la valoración de la población local.

3.      Adecuar la dimensión de las Viviendas Turísticas al modelo turístico y garantizar el cumplimiento de la normativa que las regula. Ante la nulidad de ingresos por el desplome de la demanda turística, en muchas ciudades se ha producido un trasvase de viviendas que se comercializaban como alojamientos turísticos al mercado residencial, bien a través de su venta en el mercado, bien a través del alquiler de larga estancia. Como consecuencia de la entrada de estas viviendas, los precios de compra de viviendas y, sobre todo, de su alquiler, que es el principal canal de acceso para mucha gente joven clave para mantener la vida urbana, se han reducido. Se demuestra la perversión injustificada de que la conversión de viviendas en alojamientos turísticos no estaba afectando al acceso a la vivienda en los centros de las ciudades, defendida partidistamente por las plataformas dedicadas al negocio online del alquiler turístico. Las ciudades y sus administraciones disponen de la oportunidad de que esta realidad no se revierta cuando se recupere el mercado turístico, de forma que se convierta en permanente esta vuelta de las viviendas a su función original, como satisfacer la residencia de largas estancias en las ciudades. Ello supondrá, a la vez, un mayor equilibrio respecto del mayor elemento de desbordamiento de la capacidad de acogida de los destinos urbanos hasta la pandemia, como estaba siendo la conversión descontrolada de cualquier vivienda como alojamiento para turistas.

4.      Apostar de forma decidida por una recuperación consciente a través del posicionamiento en los productos de mayor interés. El frenazo de la demanda turística nos concede la oportunidad de reflexionar sobre cómo queremos recuperar los niveles de ingresos turísticos. Reconociendo que la situación empresarial es extrema y la urgencia de recuperación es máxima, podemos optar por analizar y tomar decisiones sobre cuáles son los turistas objetivo más interesantes para impulsar la recuperación y la oferta necesaria a promover para atraerlos, poniendo en marcha acciones concretas dirigidas a su consecución, o dejar que, como hasta ahora, la inercia nos lleve.

Es momento de preguntarse ¿Queremos que la recuperación la lideren apartamentos o habitaciones sueltas en viviendas con precios por persona y día de 15 euros o hoteles nuevos o reformados que aspiran a tarifas que multiplican por 10 las de las viviendas y tienen una aspiración y los canales para atraer turismo de alto gasto?, ¿Queremos seguir promoviendo la accesibilidad a través de compañías low cost?, ¿Preferimos disponer de recursos culturales de reconocimiento y trascendencia internacional o eventos multitudinarios de consumo local? Los destinos tienen una gran capacidad de orientar sus políticas y acciones promoviendo los distintos tipos de propuestas de experiencias y productos turísticos.

5.      Invertir en información prospectiva en tiempo real. La incertidumbre sobre el devenir de la demanda turística que ha imperado durante la pandemia ha puesto en entredicho los sistemas tradicionales de medición de la actividad turística, normalmente con carácter retrospectivo. Esta realidad ha puesto el foco en el valor de la información prospectiva y, muy especialmente, en aquella que, de forma precisa, para un destino o un barrio de una ciudad, y para un periodo concreto, días y semanas incluso, deben disponer los agentes turísticos par la gestión y planificación de sus operaciones y acciones de marketing y comercialización.

El alto coste de su acceso y tratamiento recomienda una aproximación colectiva, que supera la realidad de un destino. Es momento de apostar de forma decidida por la construcción de un sistema de inteligencia turística nacional que se erija en proveedor colegiado de los mejores inputs para la toma de decisiones de las empresas y las administraciones públicas y así superar los ineficientes intentos de observatorios de carácter regional y local, que siguen emergiendo por la geografía española.

6.      Recuperar el disfrute calmado de los recursos turísticos. Las limitaciones de aforos han permitido descubrir las ventajas del establecimiento de cupos en los principales atractivos turísticos de los destinos, para mejorar la experiencia y satisfacción del visitante. Incorporar esté elemento aprendido, sobre el que ya venían trabajando algunas ciudades e instituciones, exigirá al resto definir aforos óptimos, sistemas de reservas por franjas horarias o políticas de precios diferenciados, nada que la tecnología hoy no pueda resolver. Todo ello debería coadyuvar en la mejora de la satisfacción percibida tanto del turista como de la propia sociedad local, usuario de los mismos recursos.

7.      Reorientar perfiles interesantes en los mercados más próximos. La geografía de las restricciones administrativas para gestionar la pandemia, con un generalizado cierre de fronteras, ha obligado a los empresas y gestores de destinos turísticos a redirigir sus estrategias de marketing hacia los mercados de proximidad. De pronto nos hemos dado cuenta que, además de la búsqueda de esos turistas de mercados de larga distancia de alto gasto, que tanto cuesta presupuestariamente atraer y más fidelizar, hay personas de alto interés y capacidad de gasto en lugares muy próximos. Turistas potenciales a los que es más fácil de convencer, transportar y atraer con una menor huella de carbono que los convencionales y que cada vez más han de formar parte de los objetivos de posicionamiento de mercado de los destinos.

8.      Reforzar los modelos de gobernanza. La pandemia ha subrayado el éxito de las dinámicas de trabajo basadas en la cooperación y la cogestión público-pública y público-privada. Aquellos destinos que ya contaban con instrumentos de gestión turística en destino coparticipados por empresas y administraciones públicas de distintas escalas han demostrado una mayor capacidad de reacción, de orientación de políticas y acciones, de eficiencia y de resistencia que el resto. Esta constatación debiera servir para dar un paso decisivo en la tan manida como necesaria, no cooperación, sino cogestión público privada. De momento, la orientación de cómo ha sido la orientación de las prioridades de distribución de los Fondos Next Generation y los mecanismos de evaluación no apuntan en esa dirección.