¡ahhh si supiéramos lo que sabemos!

SI SUPIERAMOS LO QUE SABEMOS

CASO de GESTION del CONOCIMIENTO

Una tarde ya lejana estaba en mi Estudio repasando materiales de trabajo cuando sonó el teléfono y la voz de una mujer desconocida me dijo: “¿Hablo con el señor Hambra? Mi jefe el señor Teddy quiere conocerlo ¿Cuándo puede pasar por nuestras oficinas?” Para ser sincero, en aquellos tiempos no era habitual que los empresarios quisieran conocerme. En general sucedía al revés y, como no me era nada fácil, este requerimiento me resultaba sorpresivo, singular y auspicioso.

El misterioso llamado respondía a que, debido a un cambio drástico en las condiciones del mercado, la empresa dirigida por Teddy Karagozian, requería lograr un incremento muy significativo de la productividad que permitiera asegurar su sobrevivencia, para luego intentar crecer y prosperar. Lamentablemente, en aquel momento la distancia entre lo requerido y lo existente era tan grande que planteaba un desafío de fuertes proporciones.

Mi primera misión consistió en visitar la planta industrial de Monte Caseros y hacer un informe de las oportunidades que se pudieran aprovechar para mejorar drásticamente el rendimiento ya que -según previo estudio de Benchmarking- la fábrica estaba sobredimensionada.

Una vez allí me mostraron los procesos básicos y, hacia el final del recorrido, observé que una pequeña parte de la producción estaba robotizada. Lo que más me llamó la atención fue comprobar que las personas y los robots hacían prácticamente lo mismo. Además, escuchando las conversaciones cotidianas al pasar, comprobé que el modelo de conducción era de un extremo verticalismo y que la gente respondía con obediencia pero sin participación. A mi regreso, Teddy y yo concluimos que la oportunidad para hacer un cambio estructural consistía en redefinir el concepto mismo de lo que hasta ahí se había considerado “hacer un buen trabajo” dado que -cumpliendo tareas repetitivas- los robots le sacaban mucha ventaja a los humanos. Mientras que, puestos a diseñar problemas y buscar soluciones, claramente el resultado se invertiría. Al momento habíamos descubierto una enorme veta de riqueza no aprovechada. Lo que aún no sabíamos era como hacerla rendir en la práctica.

Después de romper muchos papeles, se nos ocurrió desarrollar una estrategia basada en tres herramientas tácticas: 1. Un método de Pago por ideas de las que se pudiera medir el beneficio en dinero para la empresa; 2. Un método de Evaluaciones Ascendentes por Escenarios apuntado a facilitar que los mandos medios dieran oportunidades a los de abajo; 3. Instalación de una Escuela de Expansión de la Inteligencia cuya misión era la de fomentar el pensamiento lateral, el trabajo en equipo y la visión sistémica. La recompensa para quienes presentaran las ideas sería el monto igual a los seis primeros meses del beneficio esperado. También el método preveía recompensar con montos fijos ideas útiles que por diversas razones no serían llevadas a la práctica.

En la medida que los primeros pagos se hicieron efectivos y que la Dirección diera inequívocas señales de apoyo político al programa, la gente confió y en poco tiempo la cantidad de propuestas creció tan notablemente que hubo que generar un equipo de evaluación de factibilidad para procesarlas ya que, dar respuestas consistentes y rápidas era de vital importancia para mantener estimulada la confianza.

Al cabo de un año de arduo trabajo, los resultados superaron las mejores expectativas, y en unos años más, la empresa comenzó a expandir sus plantas, como lo sigue haciendo hasta la actualidad. También resultó que aquellos pioneros que una vez cambiaron su concepción de que es “hacer un buen trabajo” fueran creciendo hasta ocupar hoy los cargos de Dirección de las nuevas plantas.

Esta experiencia me permitió comprender en profundidad a que apuntaba la famosa frase que dice: “Ahhh si HP supiera todo lo que HP sabe”, acuñada luego de que sufriera la enorme herida de haber inventado el mouse y haberlo perdido.

 Lo cierto es que los sorpresivos resultados de este programa hicieron que nos preguntáramos por qué, si la gente contaba con tanto conocimiento almacenado, no lo habían puesto en práctica espontáneamente mucho antes. La respuesta mayoritaria recibida en los Focus Groups fue contundente: antes sentíamos que -de verdad- a nadie le importaba lo que pensábamos.