ALINEANDO LA GESTIÓN DEL TALENTO AL NEGOCIO

ALINEANDO LA GESTIÓN HUMANA A LA GESTIÓN DEL ACCIONISTA.

Un empresario acude a un banco y solicita un préstamo para crear una empresa y además acude a socios que aportan capital, con estos recursos emprende una pequeña empresa adquiriendo maquinarias y equipos, materia prima para la fabricación de muebles. Contrata talentos para las diversas áreas como comercialización, ventas, logística, operarios entre otros y son los que pondrán en marcha el negocio.

En este punto decimos que incurre en diferentes costos y gastos. Si hoy desde la perspectiva de la gestión del talento, asumimos que el talento o capital humano es el activo más valioso de la organización, ¿por qué los asumimos como gastos operativos?, si este capital humano es generador de ventas e ingresos que se definen como utilidades y rentabilidad, ¿por qué van al rubro gasto o costo? Podemos decir es que siempre ha sido así.

Elaboración propia

Este es el paradigma que la gestión del talento debe asumir como pasivo y depende de cómo se genera valor económico agregado por medio de las personas y aumentan las ganancias y utilidades. En tiempos de inestabilidad e incertidumbre

debemos ser creativos para ser un órgano de staff y ello requiere competencias que debemos desplegar.

¿Cuál la estrategia que gestión del talento emplea para generar valor agregado? Debe hablar el mismo lenguaje de negocios, del directorio, de los inversionistas. Hoy la especialización debe dar paso a conocer de todo y profundizar en lo que estamos preparados: gestión de personas.

Asumir esta posición, reducirá que el recorte de la planilla sea lo primero que abordan los empresarios para salir de una crisis y se busquen otras alternativas para generar ahorro, como campañas de uso racional de energía eléctrica, emplear papel reciclado o políticas para preservar las herramientas de trabajo.

La gestión humana, en tal sentido, no debe ser un fin en sí mismo, debe orientarse a cómo nuestros indicadores o KPIs los agrupamos y apunten a los estados financieros y mostrar fehacientemente que estamos generando utilidades. Lamentablemente no dar este salto cualitativo a uno cuantitativo se da debido a que estamos tan inmersos en lo que ya dominamos: procesos de onboarding, evaluación de competencias, diseño de escalas salariales, cultura y clima entre otros, que olvidamos que primero debemos entender el negocio, para proponer nuestras estrategias de desarrollo del talento.

Cuando diseñemos una estrategia impulsada por los talentos no perdamos de vista esta necesidad de alinear nuestras propuestas a la visión organizacional y que verdaderamente el capital humano sea el activo más valioso, desde este punto de vista estaremos minimizando las desvinculaciones, reducción de remuneraciones en épocas de crisis organizacional y estaremos realmente empoderados.  Este es realmente los nuevos roles o desafíos de recursos humanos.