“Ambidiestralidad” Organizacional: Competencia imprescindible para el éxito de la Innovación Comercial

Ing. Simón A. Parisca - Sr. Advisor, Eureka A.C. - Caracas, Venezuela

Desde hace más de una década, diversos investigadores han profundizado en el estudio y caracterización de lo que se ha dado por llamar Organizaciones Ambidiestras (del inglés “Ambidextrous Organizations”). Esta denominación pretende identificar a aquellas empresas que han demostrado capacidad para manejar, simultáneamente y con éxito, tanto las operaciones de Explotación cotidiana de sus Modelos de Negocios actuales, como aquellas asociadas a la Exploración de nuevas oportunidades y Modelos de Negocios orientados hacia el aseguramiento de la viabilidad futura. Una capacidad dual construida mediante estructuras funcionales separadas, especializadas e integradas al nivel de Dirección de la empresa

El reconocimiento de esta distinción constituye uno de los aspectos más relevantes en relación con el proceso de implantación de prácticas y procesos de innovación en empresas de todo tipo.

Se trata de entender y resolver la dicotomía aparente entre maximizar la competitividad de la empresa en cuanto a los aspectos determinantes del éxito comercial (calidad del producto, productividad, ingresos, costos, etc.) y la búsqueda sistemática de nuevos negocios que apuntalen el proceso de crecimiento sostenible de la empresa en mercados dinámicos (nuevos productos y procesos, nuevas prácticas comerciales, nuevos aliados, nuevos mercados, etc). Dos visiones y dos aproximaciones al quehacer empresarial que si bien ambas son de la mayor importancia, las dos exigen competencias, estructuras y culturas muy diferentes y, en apariencia, hasta contradictorias.

La Explotación se dirige a resultados inmediatos, de naturaleza fundamentalmente táctica, basada en conocimientos que, o están disponibles en la organización o pueden ser adquiridos sin mucha dificultad; en contraposición a la Exploración, una práctica de corte estratégico, con aspiraciones dirigidas a plazos más alejados en el tiempo, con mayores niveles de ambición y exigencia de nuevos conocimientos y, en consecuencia, mayores niveles de incertidumbre y riesgo.

En un artículo publicado en el Harvard Business Review, los investigadores Charles O’Reilly de la Universidad de Stanford y Michael Tushman de la Escuela de Negocios de Harvard, puntualizan las diferencias entre ambos tipos de operaciones a partir de criterios como los siguientes:

Si bien no es difícil reconocer las razones y pertinencia de las características asociadas a ambos tipos de operación en función de sus objetivos particulares; tampoco es sencillo concebir el perfil necesario de las estructuras, procesos y competencias asociadas a cada una de ellas, que aseguren la coexistencia e integración funcional y estratégica de los dos tipos de operaciones en una única organización.

De acuerdo con los resultados del estudio de O’Reilly y Tushman, más del 90% de los proyectos de Innovación Comercial emprendidos por empresas con estructuras “Ambidiestras” culminaron de manera exitosa; mientras que, solamente, el 25% de los proyectos “exploratorios” de nuevas oportunidades de negocios ejecutados por empresas con otros tipos de estructuras, concluyeron satisfactoriamente.

De igual manera, se logró establecer que el desempeño cotidiano de las empresas con estructuras ambidiestras fue claramente superior al de organizaciones con estructuras de otros tipo. La separación de las estructuras funcionales de Explotación y Exploración permite proteger a la primera de las distracciones típicas de la búsqueda y lanzamiento de nuevos negocios permitiéndoles focalizarse en sus objetivos y prácticas claves por una parte, al tiempo que se benefician del nuevo conocimiento adquirido en las operaciones de exploración en virtud de la integración estructural prevista por la “Ambidiestralidad”. Advierten no obstante los autores, que esto sucede si, y solo si, existe convicción y compromiso por parte del más alto liderazgo de la empresa con la integración armónica y sostenible de ambas operaciones.

“Ambidiestralidad” en la empresa venezolana

Las competencias claves de las operaciones de Exploración son todas aprendidas, ellas demandan procesos de adquisición y consolidación de nuevas perspectivas, nuevas actitudes (“mindsets”), nuevas herramientas, nuevas métricas, etc. Ellas no podrán ser instaladas con éxito sin que medien procesos de aprendizaje individual y organizacional.

Es por ello que la comprensión de esta nueva dimensión organizacional se convierte en una necesidad imprescindible y perentoria en un país en crisis como Venezuela. No se trata, solamente, de la posibilidad de crear nuevas vías para la sobrevivencia ante la crisis que experimenta la gran mayoría, por no decir la totalidad, del sector productivo nacional, sino, y más importante aún, la búsqueda, diseño y desarrollo de nuevas capacidades, nuevas competencias, nuevas actitudes, nuevas herramientas y nuevas métricas una vez que se inicie el proceso de reconstrucción de la empresa privada venezolana y el surgimiento de la Nueva Venezuela. Y ese aprendizaje y construcción de las competencias dinámicas que exige la Exploración debe comenzar lo más pronto posible.