Asomándonos al borde de la empresa

Con mis hijas hemos pasamos incontables horas armando y desarmando sus LEGO. Al principio seguíamos fielmente los manuales del juego y luego empezamos a combinar piezas de distintos modelos, hasta que los cientos de bloques de plástico terminaron mezclados en una caja común. Sin patrones, sin manuales. Nuevos juegos todos los días.

No estoy diciendo nada nuevo, es el patrón de juego de millones de niños, de una de las marcas más valoradas del mundo.

Pero esta exitosa empresa danesa, estuvo al punto de la quiebra hace algunos años.

A principios de los 2000, LEGO había generado un ritmo frenético de creación de conceptos que originaron dilución de la marca, la sobre extensión de líneas de producto y el abandonar a su esencia (el core del negocio). Como todo tiene su correlato con los estados de resultados, eso derivó en complicaciones financieras.

Fue entonces cuando se contrató un CEO que venía del mundo de la consultoría y que era padre de cuatro hijos (que también jugaban con LEGO). Este ejecutivo hizo un buen diagnóstico, y condujo a la organización nuevamente a sus raíces. La nueva estrategia estuvo de alguna forma co-creada con los fans de LEGO. Pero este camino no fue lineal. Hubo también mucha cirugía mayor, un derrotero que incluyó la simplificación de estructuras organizativas, reducción drástica de referencias de inventario (se bajó a la mitad el catálogo de piezas en stock) y la desinversión de activos no estratégicos (por ejemplo, los parques temáticos). En definitiva, se torció el timón para evitar la catástrofe.

Pero la parte más interesante de este turnaround, pasó por el hecho que LEGO se convirtió en algo así como una empresa de Código Abierto, un nuevo paradigma de la innovación.

Una hermosa anécdota dentro de esta historia fue el lanzamiento de Mindstorms, una plataforma de hardware y software, que se produjo para el desarrollo de robots programables que se podrían armar con los bloques de LEGO. Pero dicen que el diablo a veces mete la cola. Dentro de ese universo de fans adultos había también hackers que consideraron que los robots no operaban como ellos querían y simplemente comenzaron a meterse en el sistema para mejorar su performance. Al principio la gente de LEGO se escandalizó, pero luego se dio cuenta que estos hackers estaban simplemente mejorando sus productos…. O sea, innovando.

Y por este motivo, los invitaron a participar formalmente en el proceso de co-creación. Abrieron el código.

Microsoft y Tesla, con intenciones al principio distintas, recorrieron caminos similares.

La empresa de software invirtió 20 años en el desarrollo de la tecnología Kinect que permitía controlar la consola de juegos Xbox 360 mediante una interfaz natural con el usuario al reconocer gestos y comandos de voz. En el año 2010, el mismo día de su puesta a la venta en USA, una empresa promovió un concurso internacional para hackearla. Obviamente Microsoft no aprobó la iniciativa. A los dos días estaban disponibles los drivers de código abierto, y a partir de eso los desarrolladores del mundo comenzaron a crear numerosas y sofisticadas aplicaciones nunca antes pensadas por los propios ingenieros de Microsoft. Un año más tarde Microsoft se rindió al movimiento Open Innovation al anunciar la apertura del software de desarrollo de Kinect para Windows, para crear aplicaciones de uso NO comercial.

Tesla, el fabricante de autos eléctricos, por otra parte decidió en el año 2014 liberar sus doscientas patentes para dar un impulso definitivo a la tecnología de vehículos sostenibles, apuntando que los beneficiarios de esta medida no serán sus grandes competidores sino las pequeñas startups, porque piensan en un mercado más grande. 

En el pasado del mundo corporativo, las fronteras eran inexpugnables. Códigos de honor respecto de no compartir información con terceros eran moneda corriente en las empresas de hace no muchos años atrás. Esto en parte era así porque las ventajas competitivas se mantenían en el tiempo por años, la escala era vital para bajar costos operativos y las cinco fuerzas de Porter eran tan inmutables como la ley de la gravedad.

En los últimos años cambiaron cosas. La economía de la información empezó a modificar algunos paradigmas. De hecho, hoy las empresas tienen pocos pilares sobre seguro. Sin ir más lejos, la escala y el foco en algún negocio, muchas veces funciona hoy más como un ancla que como una ventaja competitiva en el caso de una disrupción (para ejemplos, basta leer el largo obituario empresarial que empieza por Blockbuster).

Las empresas que están surfeando mejor estas olas, entienden que las ventajas competitivas no son de largo plazo. Ni de mediano, simplemente son hasta que dejan de serlo. Por eso es vital entrenar a la organización en entender los bordes de la empresa para ver qué hay afuera. Salir a hablar con el consumidor, sentir su pulso y compartir su viaje son el mejor antídoto contra el virus del status quo, y la necrológica antes de tiempo. 

LEGO, Microsoft, Tesla no son las únicas empresas que abrazaron esta forma de innovar. Estas nuevas metodologías de escuchar a los consumidores no son privativas de multinacionales gigantes. Son para las grandes, pero también para las pequeñas.

Todos tenemos una caja llena de bloques de LEGO y pocas reglas. ¿Qué hace falta? Solamente otra cabeza. Asomarnos al borde de nuestras empresas, e innovar.