Como la complejidad organizacional merma la productividad.
“La complejidad es tu enemigo. Cualquier tonto puede hacer algo complicado. Lo difícil es mantener las cosas simples”.
Richard Branson
Es cierto que muchos factores pueden afectar el aumento y la caída de la productividad laboral a corto plazo, incluida la inestabilidad política, las regulaciones cambiantes, los ciclos económicos, la inversión en tecnología y la dificultad de mejorar la productividad del sector de servicios. Pero creemos que la causa subyacente de la reciente desaceleración ha sido el aumento continuo y a largo plazo de la complejidad organizacional. Definimos la complejidad como el aumento de las estructuras organizativas, los procesos, los procedimientos, los derechos de decisión, las métricas, los cuadros de mando y los comités que las empresas imponen para gestionar la creciente complejidad de su entorno empresarial externo.
Los resultados de estudios recientes destacan la fuerte conexión entre la complejidad y el rendimiento e indican dónde deben concentrar las empresas sus esfuerzos para simplificar.
Para la fabricación de su aeroplano, los hermanos Wilbur y Orville Wright solo se bastaron ellos mismos y un grupo relativamente pequeño de vecinos entusiastas. Hoy en día se necesitan decenas de ingenieros para fabricar solamente las alas, esto nos da una idea de la cantidad de conocimiento que se necesita para fabricar un aparato tan complejo como un avión. Esto es más o menos lo que ha ocurrido con todas las organizaciones actuales donde la complejidad ha crecido y ha disparado exponencialmente la complicación en los negocios en las últimas décadas.
Es cierto que muchos factores pueden afectar el aumento y la caída de la productividad laboral a corto plazo, incluida la inestabilidad política, las regulaciones cambiantes, los ciclos económicos, la inversión en tecnología y la dificultad de mejorar la productividad del sector de servicios. Pero creemos que la causa subyacente de la reciente desaceleración ha sido el aumento continuo y a largo plazo de la complejidad organizacional. Definimos la complejidad como el aumento de las estructuras organizativas, los procesos, los procedimientos, los derechos de decisión, las métricas, los cuadros de mando y los comités que las empresas imponen para gestionar la creciente complejidad de su entorno empresarial externo.
Los resultados de estudios recientes destacan la fuerte conexión entre la complejidad y el rendimiento e indican dónde deben concentrar las empresas sus esfuerzos para simplificar.
La naturaleza de la complejidad del negocio impone requisitos de desempeño competitivos en la organización. Los productos deben ser asequibles, pero también de alta calidad. Las plantas de fabricación tienen que ser eficientes, pero también seguras. Los procesos comerciales requieren velocidad, pero también confiabilidad. El desafío es conciliar estos requisitos, de modo que lograr cualquiera de ellos no impida alcanzar los otros y, en última instancia, descubrir soluciones que exploten las sinergias entre todos ellos. Pero no existe una "súper regla" que les diga a las personas la mejor manera de equilibrar los objetivos en conflicto.
Peor aún, en un intento inútil por controlar la complejidad, muchas organizaciones diseñan más reglas, procesos y pautas para cada nuevo objetivo de desempeño. El resultado paradójico es un aumento en la complejidad organizacional, es decir, la proliferación de reglas e instrucciones contradictorias, que hace que las personas pierdan su sentido de dirección y escalen las decisiones a los comités o líderes de alto nivel, que no tienen conocimiento directo de los problemas en cuestión. La creciente carga de coordinación significa que cada vez más gerentes terminan gastando la mayor parte de su tiempo manejando la complejidad, no el trabajo en sí. En el proceso, se alejan cada vez más de las actividades genuinamente de valor agregado que constituyen el trabajo de la organización.
La complejidad varía según la industria. Por ejemplo, las empresas de tecnología, medios y telecomunicaciones parecen estar menos agobiadas por estructuras y procesos complicados que podrían ralentizar su capacidad de reacción a los mercados que cambian rápidamente. Por el contrario, las organizaciones del sector de la salud y el sector público, que enfrentan enormes niveles de complejidad externa, mayores niveles de regulación y más control gubernamental sobre sus operaciones, parecen haber imitado esa complejidad dentro de sus propias organizaciones y por consiguiente han incrementado la complicación organizacional.
Al analizar cómo ven la complejidad el personal en diferentes niveles de una empresa; los resultados son particularmente sorprendentes. En general, la percepción de complejidad parece estar ligado directamente al nivel de responsabilidad gerencial de los encuestados: las puntuaciones de complejidad de los empleados sin responsabilidades gerenciales son un 70% más altas que las de los miembros de la junta directiva.
Este hallazgo va directo al corazón de lo que puede ser una causa principal de la complicación organizacional. Los principales líderes de cada organización tienen un impacto sustancial en su grado de complejidad. Sin embargo, por regla general, no logran percibir en qué medida las actividades, los procesos y las interacciones complicadas de su empresa reducen la productividad de los empleados. No están regularmente en las trincheras, por lo que rara vez sienten los dolorosos efectos de la complicación.
La complejidad organizacional no tiene una dimensión única por la cual nace y se incrementa, al contrario, son varios los factores que influyen en la creciente complejidad organizacional. Según el Boston Consulting Group los factores que incrementan la complejidad organizacional son:
- El Liderazgo,
- La agenda de estrategia y transformación,
- Las actividades y los roles,
- La estructura,
- Los procesos, los sistemas y las tecnologías de la información,
- La toma de decisiones,
- Gestión del rendimiento, y
- El personal y sus interacciones.
Luchar por la simplicidad implica más que abordar un solo factor de complicación organizacional, todas las dimensiones están profundamente interconectadas. Los esfuerzos para lograr la simplicidad en una dimensión a la vez no tendrán éxito; las otras dimensiones deben considerarse simultáneamente. Por ejemplo, las estructuras y procesos organizativos suelen aumentar en complejidad a medida que surgen nuevas unidades y funciones. Pero estas dimensiones no se pueden simplificar de forma sostenible sin mejorar también el liderazgo, la comunicación de la estrategia de la empresa, la definición de roles y responsabilidades, la interacción y desarrollo del personal y el establecimiento de incentivos.
La clave para un desempeño efectivo en los complejos entornos de trabajo actuales es liberar la autonomía individual y la iniciativa para maximizar la libertad de las personas para ejercer su criterio al completar una tarea. Pero dado que ningún individuo o grupo de trabajo tendrá todas las respuestas, también requiere crear un entorno en el que las personas sientan confianza y tengan interés en desplegar su autonomía y poner el conocimiento con que cuentan al servicio de la cooperación con otros para el bien de la organización.
Esta combinación de autonomía, conocimiento y cooperación no ocurre por sí sola. Más bien, requiere un tipo particular de gestión. En lugar de centrarse en procedimientos formales, los gerentes deben prestar atención a las dinámicas de la dinámica social que dan forma al desempeño organizacional: ¿por qué las personas hacen lo que hacen?; ¿cómo entienden sus objetivos individuales?, los recursos disponibles con los que cuentan para alcanzar esos objetivos, las limitaciones que se interponen en su camino; y cómo se combinan los comportamientos individuales (a menudo de manera imprevista) para producir el comportamiento colectivo que subyace al rendimiento y la productividad. Además, dado que los gerentes mismos son actores en el sistema de comportamiento, necesitan saber cómo intervenir en ese sistema para fomentar una cooperación más efectiva para reducir la complejidad organizacional e incrementar la eficacia de la empresa.
Todas las empresas buscan el camino hacia un crecimiento más rápido y mayores ganancias en un entorno empresarial cada vez más complejo y competitivo, y muchas luchan por encontrarlo. En lugar de culpar a factores externos por sus problemas, los líderes de empresas exitosas examinan sus propias organizaciones más de cerca. Al hacerlo, identifican dónde se ha infiltrado la complejidad en muchos de sus procesos, sistemas y actividades.
Es posible eliminar la complejidad, pero solo con un esfuerzo de simplificación estructurado y enfocado. Los líderes empresariales que sigan este camino cosecharán los frutos de una mayor productividad y obtendrán una ventaja competitiva para sus empresas.
Si necesitas reducir la complejidad organizacional y mejorar el rendimiento de tu organización.
En Gestión XXI Consultoría podemos ayudarte.
Tel: 664 495 00 51 y 664 549 66 32