Cuatro grandes errores que cometen las empresas frente a la disrupción digital, by Freek Vermeulen para el Harvard Business Review (*)

"Lo digital se avecina, y se avecina deprisa"; "Ningún sector industrial es inmune a la disrupción"; "Una cosa es segura respecto a la transformación digital: será un gran cambio para toda su organización"; "Lo digital sin duda revolucionará su industria". A juzgar por los titulares y las primeras líneas de los artículos y libros sobre negocios más recientes, lo digital está a punto de revolucionar su industria y a usted junto a ella; a no ser que actúe ahora (y se compre el libro).

No es que discrepe, al menos no del todo. Sería terriblemente ingenuo dar por sentado que no necesitará cambiar nada dentro de su negocio. Sin embargo, algunas de las creencias más comunes sobre cómo se producirá -repetidas sin parar por conferenciantes, autoproclamados gurús y consultores- han sido simplificadas en exceso, mal entendidas o mal aplicadas. En la mayoría de los "negocios normales", el impacto de lo digital será diferente al que tenga para gigantes tecnológicos como Amazon, Google y Facebook. Aquí detallo cuatro implicaciones a las que debería prestar atención y que no siempre se entienden:

1. Efecto red: el ganador no siempre se lleva todo

La primera idea equivocada común es que, en un mundo digital, el ganador se lo lleva todo. Muchos modelos de negocio que hacen un uso extensivo de tecnologías digitales tienen características propias de la organización en red. Esto significa que cuántos más usuarios y proveedores de contenidos se sumen a la idea, mejor funcionará el modelo de negocio. La gente acude en tropel a Facebook, por ejemplo, porque la mayoría de sus amigos y familiares están allí, lo que a su vez permite a la red social recopilar una gran cantidad de información sobre nosotros y atraer anunciantes. Dados estos efectos de red – como proclaman muchos – los mercados se convierten en un "todo para el ganador": la red más grande vence y echa al resto de rivales (como MySpace y Google+). Esa es la razón por la que una empresa como Uber necesita crecer mucho y deprisa. También es la razón de que a sus inversores no les haya preocupado perder dinero en un principio. Porque lo están perdiendo: las pérdidas de Uber sólo durante la primera mitad de 2016 sumaron más de 1.270 millones de dólares (unos 1.217 millones de euros).

Esa lógica a veces es válida, sin embargo no suele ocurrir porque las redes rara vez son excluyentes. Si viaja a Singapur lo puede ver. Allí, cada taxista tiene al menos dos móviles en su ventana: si le entra un cliente por medio de una red, dará al botón de "aceptar" y apagará el otro teléfono. Los taxistas inevitablemente forman parte de múltiples redes rivales. De forma parecida, la mayoría de los pasajeros tiene al menos dos apps de transporte en su smartphone. Si necesitan un taxi, comprueban rápidamente las dos aplicaciones y utilizan la que ofrezca un vehículo más rápido y con la mejor tarifa.

Creer que un efecto red siempre creará un mercado de todo-para-el-ganador es una idea equivocada. A veces puede suceder, pero existe al menos el mismo número de mercados con efecto red que fácilmente pueden sostener a una variedad de actores.

2. Complementar no implica sustituir

Un segundo error sobre la disrupción digital es pensar que una nueva tecnología siempre sustituye otra anterior, a la que convierte en obsoleta. Es cierto, hemos sido testigos de la sustitución de las máquinas de fax por el correo electrónico, del reemplazo de los disquetes por las memorias flash y de la suplantación de la Enciclopedia Británica por la Wikipedia. Pero las industrias con sustitutos perfectos son la excepción que confirma la regla: en la mayoría de los casos, lo digital ofrecerá un nuevo complemente, no un sustituto. Se trata por tanto de una dinámica de mercado muy distinta.

Considere el ejemplo de mi propio campo: la educación superior. Muchos personas han asegurado que el aprendizaje en línea volverá obsoletas las clases tradicionales, que las universidades físicas serán reemplazadas por universidades en línea y que los MOOC serán la nueva norma. Sin embargo, esto no es lo que está ocurriendo del mismo modo que la invención de la imprenta no terminó con los sermones presenciales durante el siglo XV.

Los modelos de negocio y las ventajas competitivas son sistemas complejos. Constan de elementos múltiples –tangibles e intangibles– que interactúan entre sí, es su mezcla lo que hace que funcionen. En muchos mercados, lo digital sólo añadirá un factor nuevo a la mezcla o reemplazará un elemento, pero pocas veces todos los existentes. Esto significa que, en muchos negocios, las tecnologías digitales complementarán y alterarán los recursos y capacidades de los líderes consolidados del mercado, pero desde luego no siempre podrán reemplazarlos por completo. Por tanto, cuando elabore una estrategia de cara a la transformación o disrupción digital, ésta debe estar enfocada a identificar complementos en lugar de asumir directamente una sustitución total.

3. La geografía (aún) importa.

Un tercer error sobre la disrupción digital es la suposición de que la distancia geográfica ha perdido relevancia puesto que ahora podemos comunicarnos de forma instantánea con cualquier persona en cualquier parte del mundo. Sin embargo, y aunque no nos demos cuenta, la proximidad aún importa: las investigaciones nos dicen, por ejemplo, que la gente tiende a subestimar el valor de las comunicaciones cara a cara.

Un ejemplo es el sector de la consultoría empresarial o estratégica. Se trata de una industria que durante muchas décadas ha permanecido estable y con una composición bastante homogénea. Las empresas líderes llevan muchos años haciendo básicamente lo mismo: emparejar consultores con clientes. Como empresa, McKinsey encuentra proyectos de consultoría y entonces los empareja con personas que ha contratado y formado. Así se ha hecho siempre.

Sin embargo, en los últimos años algunas empresas nuevas han descubierto que en la era digital actual es posible que haya otras maneras más eficientes de emparejar clientes con consultores: en línea, a través de términos de búsqueda, y con detalladas bases de datos. Algunas han lanzado incluso plataformas digitales donde la demanda y la oferta entran en contacto. Otras han desarrollado bases de datos con consultores autónomos en las que buscan las personas adecuadas para los proyectos que reciben.

No obstante, la mayoría de estas empresas advenedizas no han logrado escalar su propuesta. Han subestimado la relevancia de la interacción humana. En los trabajos de consultoría, la capacidad de descifrar las emociones, intenciones y personalidades de los demás es primordial, no sólo en términos de cómo trabajan los consultores con los clientes, sino también para decidir a qué consultor se le asigna cada proyecto. No se puede tener éxito en la consultoría sin ello.

Una empresa que ha entendido esto muy bien es Eden McCallum. La compañía también ha desarrollado un modelo de negocio basado en una bolsa de consultores autónomos, pero en lugar de depender de una base de datos, una plataforma o algún otro tipo de función de búsqueda digital, entendieron que en su negocio –la consultoría estratégica de alto nivel– no existe sustituto a conocer realmente una persona. McCallum tomó la decisión estratégica de no depender de la tecnología digital y hacer una gran inversión en el arte de la vieja escuela de conocer a la gente: formó un equipo de alrededor de 20 socios que trata e interactúa de forma regular con alrededor de 700 consultores y más de 300 clientes importantes. La empresa ha abierto oficinas en Londres (Reino Unido), Ámsterdam (Holanda) y Zúrich (Suiza). Incluso fue destacada en Harvard Business Review por el profesor Clay Christensen como la principal precursora de la próxima ola disruptiva dentro de la industria de la consultoría, aunque con un modelo completamente no digital.

Eden McCallum demuestra que no toda la disrupción ha de ser digital. Las tecnologías digitales tienen más probabilidades de prosperar en industrias y partes de la cadena de valor en las que las interacciones cara a cara sean menos relevantes.

4. ¿Velocidad? No tan rápido.

Una de las características de la era digital, sigue afirmando la gente, es que los cambios son rápidos. En consecuencia, y dado que el mundo está cambiando tan deprisa, las empresas también necesitan cambiar deprisa.

La primera parte de esta afirmación –que el mundo está cambiando más deprisa que nunca – es también cuestionable. Las investigaciones académicas sugieren que el ritmo del cambio no ha ido al alza en absoluto. Pero, incluso si su negocio está experimentando cambios constantes, esto tampoco significa que su empresa deba cambiar rápidamente, sino que probablemente le convenga lo contrario.

Si en una industria de cambios rápidos su empresa cambia a la misma velocidad que la industria, es muy probable que se esté subiendo al carro de todo tipo de modas pasajeras. ¿Recuerda Second Life, el mundo virtual en el cual la gente podía vivir a través de un avatar? Se suponía que iba a ser la próxima gran tendencia. El banco holandés ING decidió actuar deprisa. Montó rápidamente un gran equipo de ejecutivos entregados que investigaría sobre ello, desarrollaría aplicaciones y comercializaría sus productos dentro del mundo virtual. ING estaba decidido a no perder el tren. Pero el tren nunca salió de la estación: Second Life no fue más que una moda efímera que desapareció después de unos pocos años sin pena ni gloria. La inversión de ING no sirvió para nada.

A veces es mejor enfrentarse a los cambios contextuales y la incertidumbre sin cambiar en absoluto –al menos no de inmediato – y dejar que el tiempo siga su curso. Si su empresa se encuentra en un entorno en el cual surgen y desaparecen deprisa las nuevas tecnologías, puede que necesite ralentizar la marcha en lugar de acelerar. Dado el nivel de incertidumbre del mercado, realmente sólo podrá distinguir entre modas pasajeras y los desarrollos más significativos cuando haya transcurrido un tiempo. Puede parecer paradójico, pero en un entorno de cambios constantes y rápidos, intentar igualar la velocidad de estos puede provocar que le salga el tiro por la culata.

Lo digital está cambiando la naturaleza de la ventaja competitiva en muchos negocios, de la misma forma que lo hicieron antes otros avances tecnológicos. Sin embargo, el cambio no será uniforme en todas las industrias. Las tecnologías digitales están afectando y afectarán a cada negocio de manera diferente. Si obvia estos matices, sus decisiones estratégicas podrían descarrilar seriamente.