Cultura de liderazgo

Los cambios múltiples, simultáneos e inestables que enfrentan las organizaciones en estos momentos obligan a revisar el impacto de la cultura de liderazgo en la gestión de los equipos de trabajo frente a escenarios tan inciertos. ¿Es necesario reforzar algo? ¿Hay que actualizar criterios? ¿Cómo preparar la cultura para lo que viene?

Intangibilidad cultural

Expliquemos la cultura organizacional como una red intangible que tiene vida propia, que une diversas prácticas formales e informales, que es sensible a los juegos del poder y que involucra a todos los stakeholders.

Digamos que el campo cultural habita en la distancia entre lo que se dice que “hay que hacer” y lo que “se hace” efectivamente.

Una característica cultural difícil de procesar es que la cultura tiene memoria.

Cualquier cambio que se intente implementar debe considerar que nunca hay “base cero” en los proyectos y que en cualquier transformación se tendrá que revisar los patrones culturales previos.... o habrá que resignarse a que esos patrones aparezcan en el proyecto todo el tiempo sin invitación previa.

Por su historia, sus redes de relaciones y su proyecto, cada configuración cultural es única e irrepetible, se expresa con su propia combinación de “drivers” internos y reacciona de manera específica a los cambios.

 Distribución de roles

Uno de los problemas que enfrentan las organizaciones que desean consolidar o actualizar las prácticas de liderazgo, es que habitualmente se ha operado exclusivamente sobre algunos niveles de supervisión. Es decir, tradicionalmente para “enseñar” liderazgo se buscaba impactar a cierto nivel de líderes.

Pero las habilidades de liderazgo no dependen únicamente de algunos líderes. Puede hacer muy poco el maestro más motivador si sus alumnos no quieren estar en la escuela u otros docentes se orientan hacia otro Norte.

Poco puede hacer un gran timonel si el jefe de máquinas vive alcoholizado o los marineros perforan las bodegas, porque nadie puede navegar más rápido que el buque donde se encuentra.

El liderazgo es una competencia que debe instalarse en todos los niveles de la organización. Quien no es líder de un equipo, puede liderar un proyecto, una iniciativa innovadora o una mejora.

Entrando a la era de los robots y las máquinas autosuficientes lo que más diferencia al trabajo humano del trabajo artificial es la iniciativa, la creatividad, la capacidad de atender correctamente situaciones que no estaban programadas.

Es claro que el liderazgo en la era de las pandemias debe ser diferente. El liderazgo más funcional y productivo es aquel que puede ser asumido por cualquier integrante de cualquier equipo de la organización para atender una situación atípica en ausencia de los líderes formales. Y esa condición es cultural, no individual.

Definición de recursos

¿Qué se entiende por “juegos del poder”? Son los movimientos de carácter lúdico (agonística) que se desarrollan en cualquier agrupación humana para reafirmar la propia identidad, asegurar la inclusión o defender la jerarquía de cada integrante.

“Las relaciones de comunicación son siempre, inseparablemente, relaciones de poder que dependen, en su forma y contenido, del poder material o simbólico acumulado por los agentes (o las instituciones) comprometidos en esas relaciones y que pueden permitir acumular poder simbólico”. (Bordieu, 2000)

Los juegos del poder buscan siempre asegurar el acceso a recursos. ¿Cuáles recursos? Los recursos que permiten ganar poder en la forma de capital económico - sueldo o presupuesto del sector-, capital cultural -conocimientos en nuevas tecnologías- y/o capital social -relaciones que aseguren la estabilidad del empleo-”. (Slipczuk, 2017)

El análisis del liderazgo es necesariamente un análisis sobre el “poder hacer” y facilitar a los colaboradores herramientas de liderazgo supone entregarles recursos prácticos para resolver situaciones concretas, del modo que se considere eficiente en esa cultura organizacional.

La primera dificultad que encuentran las organizaciones para instalar criterios de liderazgo eficiente en su entorno son los modelos universales, en donde los recursos que se entregan se consideran válidos para diferentes receptores o participantes que representan a distintas culturas organizacionales.

El problema es que cada organización construye su propia cultura en relación con sus juegos del poder y sus opciones de liderazgo.

En algunas culturas se espera obediencia a las instrucciones del líder siempre y cuando se acepten sus explicaciones; en otras se espera obediencia automática al líder sin pedirle fundamentos y en otras se considera objetable que el colaborador no consulte sobre los fundamentos y objetivos de la instrucción de su líder.

En ciertas culturas se dice “mejor pedir perdón que pedir permiso” pero ciertas iniciativas inconsultas pueden ser castigadas sutilmente. Las combinaciones son infinitas.

La segunda dificultad -derivada de la primera pero más grave que la anterior- se encuentra en el contenido de las ofertas vinculadas a la conducción de equipos, que proponen esquemas teóricos de filosofía del liderazgo muy interesantes pero que al apuntar a públicos diversos son obligadamente generales.

Los siguientes son tres esquemas teóricos de liderazgo utilizados habitualmente: El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard que data de 1975; el Liderazgo Transformacional de Kenneth Leithwood que nació en 1989 y el Liderazgo Adaptativo de Ronald Heifeltz creado en 1994.

Alguno de ellos o los tres suelen ser referentes obligados -de modo explícito o implícito- en la mayoría de las ofertas de entrenamiento en liderazgo.

Debe notarse que los tres modelos son muy anteriores a las redes sociales de uso masivo, a la transformación digital y al aumento de la velocidad de los procesos, cuando “La Peste” era el título de una novela de Albert Camus y la guerra comercial internacional era una probabilidad lejana.

Cada uno de los modelos es intelectualmente válido, pero las personas enfrentadas a las urgencias cotidianas, a las prioridades superpuestas, a cambios imprevistos y escenarios de alta incertidumbre, suelen opinar que la distancia entre el mapa conceptual y las soluciones a los problemas cotidianos resulta -en las actuales condiciones operativas-, excesivamente larga.

Otra distancia importante se verifica entre la cultura productiva anglosajona y los sistemas de creencias de las culturas latinoamericanas. No se lidera del mismo modo a un equipo anglosajón que a un equipo latino.

Hersey y Blanchard eran de Nueva York, Leithwood es canadiense y Heifeltz es un cirujano, psiquiatra y violonchelista formado académicamente en Columbia que desarrolló la mayor parte de su carrera en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard en Boston.

Orientaciones prácticas

En nuestra experiencia, en todas las organizaciones existen directivos, gerentes y jefes que analizan adecuadamente los problemas internos y aplican soluciones eficientes con buenos resultados. Siempre hay varios referentes calificados en distintos niveles aunque con frecuencia su propia organización no los identifica claramente. 

Ese know how valiosísimo no suele aprovecharse por las propias dinámicas del poder en cada organización. Eso sucede en todo tipo de organizaciones y especialmente en las latinoamericanas.

Sin embargo, existen recursos técnicos simples y económicos para rescatar ese know how práctico evitando el costo y las fricciones que suponen instalar nuevas modalidades de gestión sobre las conductas laborales.

Uno de los recursos es la competencia laboral, que define un menú amplio de acciones específicas esperables en la empresa para un tema concreto, pero además aclara cuáles conocimientos son los requeridos en ese tema y especialmente, cuáles serán las evidencias directas e indirectas para verificar el cumplimiento adecuado de esa competencia incluyendo cuál será el instrumento de medición.

De este modo, se eliminan los malentendidos o las ambigüedades entre lo que la empresa espera y lo que el líder cree que debe hacer.

Obviamente las competencias de liderazgo no deberían ser definidas urbi et orbi sino para cada cultura organizacional, aprovechando a los expertos calificados disponibles en la misma organización.

Leonard Mertens es el más importante referente latinoamericano sobre el tema.

Otro recurso valioso es el modelo de las buenas prácticas.

Las buenas prácticas de manufactura nacieron en 1962 en un evento sanitario provocado por un medicamento mal procesado, que dio lugar a un conjunto de recomendaciones de elaboración dictadas por la Federal Food & Drugs.

También el Codex Alimentarius de la FAO incluyó por primera vez en 1969 buenas prácticas en la fabricación, comercialización y consumo de alimentos.

Las buenas prácticas son descripciones concretas en lenguaje simple sobre cómo hacer algo. No son normas ni procedimientos exhaustivos, sino detalles para considerar a fin de lograr un objetivo concreto en una tarea específica. 

Las buenas prácticas deben asegurar un contacto cercano con la realidad operacional sin proponer conductas ideales que podrían resultar de difícil cumplimiento.

Generalmente tienen el formato de casuística, son muy breves, evitan las declaraciones ostentosas, son siempre recomendaciones no imperativas y usualmente un mismo proceso puede considerar varias buenas prácticas pero nunca tantas que su lectura resulte agobiante.

También las buenas prácticas deben definirse desde adentro hacia afuera y no considerando recomendaciones universales ni esquemas ajenos a la propia cultura organizacional, recuperando el mejor know how disponible en la propia organización.

La realidad latinoamericana

¿Qué es lo novedoso u original del planteo de este artículo?

 Realmente poco. Puro sentido común.

 ¿Por qué entonces en Latinoamérica se siguen utilizando modelos de formación de escasa pertinencia práctica y baja capacidad de traslado efectivo al trabajo?

Una hipótesis podría considerar que se subvalora la influencia de la cultura en la organización, entendiendo desde la percepción de los profesionales latinoamericanos que los rasgos culturales en las organizaciones no serían suficientemente potentes para considerarlos un factor relevante.

En algunos países los ejecutivos más inseguros contratan sofisticados modelos extranjeros para aprenderlos personalmente con la fantasía de poder ofrecerlos comercialmente cuando queden fuera de la organización. Lo que se contrata en realidad no es una consultoría o una capacitación sino una forma indirecta de seguro de desempleo.

También es posible imaginar que expandir el liderazgo de un dominio personal a un nivel de cultura accesible a todos, podría sensibilizar a aquellos directivos que perciben al poder como un atributo jerárquico en lugar verlo como una variable productiva.

En ese caso, si el poder fuera considerado por los directivos como beneficio exclusivo de “los que mandan”, ello implicaría asignarle a “los que obedecen” un lugar impotente (sin poder) dentro de la estructura, lo que explicaría desde otra perspectiva los bajos niveles de productividad que se muestran tradicionalmente en Latinoamérica y el Caribe. ©

- Bourdieu P. Intelectuales, política y poder UBA/Eudeba (2000) pp. 65-73. ISBN 950-23-1043-8

- Slipczuk S. ¿Dónde está la cultura de productividad minera? (2017) XX Simposium de Ingeniería en Minas pp. 414-432