Kanban. Gestión visual y mejora continua (I).

Continuamos con el conocimiento sobre los marcos de trabajo o metodologías ágiles, una herramienta esencial para los directivos públicos, y en especial para los que nos dedicamos a tecnologías.

En artículos anteriores hemos hablado de Metodologías ágiles en la direccion de equipos y de Scrum en la dirección de equipos, hoy nos adentranos en la filosofía Kanban.

Para no hacer el artículo demasiado pesado, voy a dividrlo en varios (posiblemente 2), en el artículo de hoy haremos una introducción a Kanban.

Introducción

Kanban es una herramienta visual para gestionar el trabajo a medida que avanza a través de un proceso. Kanban visualiza tanto el proceso (el flujo de trabajo) como el trabajo real que pasa a través de ese proceso. El objetivo de Kanban es identificar potenciales cuellos de botella en su proceso y solucionarlos para que el trabajo pueda fluir con la mayor velocidad posible. Es decir, el objetivo es reducir el tiempo que se tarda en completar el ciclo de trabajo y con ello reducir el inventario disponible.

Origen

El origen de Kanban se remonta a la década de 1940 en Japón, siendo desarrollado inicialmente por Taiichi Ohno para Toyota, como parte de su sistema de producción justo a tiempo (Just-In-Time, JIT). Este sistema fue diseñado para mejorar la eficiencia de la producción y reducir el desperdicio en las fábricas de automóviles de Toyota. La palabra "kanban" en japonés puede traducirse como "tarjeta de señal" o "tablero", y refleja el elemento central del sistema: el uso de tarjetas visuales para indicar el flujo de producción y señalar cuándo es necesario reponer los componentes.

En el período de posguerra, la industria japonesa enfrentaba serias limitaciones de recursos, lo que impulsaba la necesidad de procesos de producción altamente eficientes y sin desperdicios. Toyota, buscando una alternativa a los modelos de producción en masa predominantes en Estados Unidos, se inspiró en sistemas de reabastecimiento utilizados en supermercados. En estos sistemas, los productos se reponen solo cuando hay una demanda evidente, lo que asegura un flujo constante de productos sin excesos de inventario.

Guiado por este principio, Taiichi Ohno implementó el sistema Kanban dentro de Toyota. Las tarjetas Kanban se utilizaban para comunicar entre los equipos de trabajo y los proveedores qué componentes eran necesarios, en qué cantidad y en qué momento. Cada pieza o componente en la línea de producción tenía una tarjeta Kanban asociada. Cuando una pieza era utilizada, la tarjeta se enviaba como señal para producir o reponer esa pieza específica, asegurando así que solo se producía lo que se necesitaba, cuando se necesitaba.

Aunque originalmente Kanban se desarrolló para la producción de automóviles, sus principios han demostrado ser aplicables en una amplia gama de industrias y contextos. En las últimas décadas, Kanban ha sido adaptado para la gestión de proyectos y procesos en áreas como el desarrollo de software, servicios TI y muchos más.

Principios clave de Kanban

Comunmente se identifican 3 principios clave de la filosofía Kanban:

1. Definir y visualizar el flujo de trabajo: El primer paso para la aplicación de Kanban es la definición del flujo de trabajo (DoW - Definition of Workflow), es decir qué etapas se deben dar para completar un trabajo (unidad de valor) y qué personas participan en cada una de esas etapas. Utilizando un tablero Kanban, se representan las diferentes etapas de un proceso de trabajo, cada columna representa un estado o etapa. Cada elemento se representa generalmente con una tarjeta que se mueve a través de este tablero, lo que proporciona una visión clara del progreso y del estado actual del trabajo. Por ejemplo, una tarjeta puede ser, una pizza, y el tablero marca el proceso para cocinarla.
2. Gestionar los elementos del flujo de trabajo: Observar con regularidad los tableros y como las tarjetas evoluciónan por los mismos permite tener una visión general del proceso y de la situación de carga de trabajo. De este modo, los equipos pueden identificar cuellos de botella, elementos donde se acumula o hay poco trabajo o detectar elementos bloqueados. Así se dispone de información para tomar medidas, ajustar el proceso y mejorar el flujo de trabajo, lo cual puede implicar redistribuir recursos, cambiar prioridades o modificar los límites de WIP.
3. Mejorar el flujo de trabajo: Una vez definido el flujo de trabajo, y tras varios procesos de observacion y análisis de la información, se deben tomar medidas, no solo para abordar problemas puntuales de un elemento, sino para mejorar el proceso en su conjunto. Esta mejora debe ser periódica y sistemática, no algo puntual ante problemas graves (algo así como la retrospectiva de scrum).

Esos 3 principios clave se complementan con una serie de prácticas que ayudan enormemente a lograr la eficiencia del proceso:

• Limitar el trabajo en curso (WIP - Work In Progress): Establecer límites en la cantidad de trabajo que puede estar en cada etapa del proceso en un momento dado ayuda a prevenir el exceso de trabajo en cualquier etapa y, detectar cuellos de botella. También asegura que el equipo se enfoque en completar las tareas actuales antes de comenzar nuevas. Esto mejora la eficiencia y reduce el tiempo de ciclo de las tareas (recordemos que ese es uno de los objetivos esenciales de Kanban).
• Hacer políticas explícitas: Definir claramente las reglas y procedimientos para el movimiento de las tarjetas a través del tablero. Esto incluye cómo y cuándo una tarjeta se mueve de una etapa a otra, quién puede mover las tarjetas y qué criterios deben cumplirse para que una tarea se considere completa. Esto asegura que todos en el equipo entiendan cómo se supone que debe fluir el trabajo. Es habitual que los sistemas Kanban sean dirigido por la demanda (Pull System). En lugar de producir basándose en previsiones que podrían generar exceso de inventario, la producción se basa en la demanda real, es decir, la tarjeta pasa de una columna a otra, no cuando se acaba sino cuando el de la siguiente columna puede empezar a trabajar sobre ella.
• Implementar bucles de retroalimentación: Kanban requiere reuniones regulares para revisar el avance y discutir los problemas que han surgido. Esto puede incluir reuniones diarias de pie (stand-ups) donde el equipo revisa el tablero y discute las tareas del día, así como reuniones de retrospectiva para analizar qué fue bien y qué se puede mejorar.
• Mejorar colaborativamente y evolucionar experimentalmente: Utilizando los datos y la retroalimentación generados a través del uso de Kanban, los equipos buscan continuamente maneras de mejorar el proceso. Esto se hace de manera colaborativa y experimentando con cambios en el proceso, evaluando los resultados y ajustando según sea necesario.

Diseño y uso de tableros Kanban

En la gestión de proyectos y equipos, el tablero Kanban emerge como una herramienta esencial para la visualización del trabajo y la optimización del flujo de procesos. A través de su diseño intuitivo y aplicación práctica, permite a los equipos no solo organizar y priorizar tareas de manera efectiva sino también mejorar la comunicación y la colaboración.

A continuación, exploraremos cómo diseñar y utilizar de manera efectiva los tableros Kanban, desde la creación y personalización del tablero hasta la implementación de estrategias para limitar el trabajo en proceso y mantener actualizado el seguimiento del progreso. Estos pasos clave son fundamentales para cualquier equipo que busque maximizar su productividad y eficiencia en un entorno dinámico y en constante cambio.

1. Creación del tablero Kanban: Comienza con la identificación de las etapas clave de tu proceso de trabajo (que debe haberse definido previamente) y la identificación de una columna por cada una de esas etapas, con un nombre corto y suficientemente representativo. Un tablero muy básico incluye columnas como "Por Hacer", "En Progreso" y "Completado", pero debe personalizarse según las necesidades de tu equipo. Es necesario hacer el esfuerzo cognitivo de definir con el suficiente grado de detalle las etapas Se puede utiliza un tablero físico con tarjetas y post-its o una herramienta digital, cada sistema tiene sus ventajas e inconvenientes.
2. Definición de las tarjetas: Cada tarea o unidad de valor se representará con una tarjeta que se mueve de izquierda a derecha en el tablero a medida que avanza por las diferentes etapas del proceso. Se debe definir la información esencial que debe contener cada tarea (lo que se considera obligatorio) así como información accesoria, que puede ser útil, pero no es estrictamente necesaria. Algunos elementos de información clave pueden ser el nombre de la tarea (o alguna forma de identificación), la persona responsable y la fecha de vencimiento.
3. Designación de responsables: Una vez definidos el tablero y las tarjetas, es necesario designar a los responsables de cada una de las etapas. Normalmente, cada etapa se diferencia por requerir un rol específico para completar la misma. Aunque una misma persona puede tener diferentes roles, deben establecerse claramente las responsabilidades sobre la ejecución de los trabajos en las diferentes etapas en personas del equipo concretas y todas las personas del equipo deben tener alguna responsabilidad sobre alguna de las etapas.
4. Hacer el tablero disponible: Un principio básico de la filosofía Kanban es que todo el equipo de trabajo pueda visualizar las tareas en curso. Por ello, una vez creado el tablero y definidas las tarjetas que lo poblarán es importante poner las condiciones para que esté accesible para todo el mundo. Si es un tablero físico, que la sala donde se encuentre esté accesible a todo el equipo. Si es un tablero virtual que no haya restricciones de acceso asociadas a usuarios.
5. Actualización y mantenimiento del tablero: El tablero Kanban debe revisarse y actualizarse regularmente. Hay muchos métodos para asegurarse que la información del tablero está actualizada. Lo ideal es que el compromiso de actualización y registro de la información esté presente en la cultura de la organización y en la forma de trabajo de cada una de las personas del equipo. Pero hasta lograr eso, se pueden establecer diferentes mecanismos para lograrlo. Por ejemplo, las reuniones diarias de pie frente al tablero pueden ayudar al equipo tener un seguimiento de la actualización de la información así como a sincronizarse sobre el progreso y los obstáculos encontrados. Estas reuniones son muy similares a la Daily de Scrum.

Conclusion

Kanban es una filosofía de trabajo centrada en reducir el tiempo de ciclo, el tiempo que se tarda en terminar un elemento de valor. Para ello se basa en la visualización del proceso, mediante tableros, y del trabajo en curso, mediante tarjetas sobre esos tableros.

Aunque tiene su origen en la industria automovilística sus principios se han aplicado con éxito a muchos otros entornos.

En posteriores artículos daré algunas estrategias y recomendaciones prácticas para mejorar la impantación de Kanban.

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