Kanban. Gestión visual y mejora continua (II). Estrategias para optimizar procesos y flujos de trabajo

Continuamos con el conocimiento sobre gestión de proyectos o de equipos, y concretamente con la metodología Kanban. En el primer artículo, que te recomiendo leer si no lo has hecho ya, hicimos una pequeña intrducción a la misma, origen, principios y prácticas clave y como empezar a utilizar tableros Kanban. En el artículo de hoy profundizaremos en estrategias y buenas prácticas para sacar todo el juego a esta filosofía de trabajo.

Empieza sencillo

A la hora de implementar la filosofía Kanban es recomendable hacerlo de manera gradual ya que este enfoque tiene una serie de ventajas. En primer lugar, esta aproximación facilita la adaptación de los miembros del equipo a los nuevos procesos y prácticas de trabajo, reduciendo así la resistencia al cambio y permitiendo una comprensión más profunda de cómo Kanban se integra con el flujo de trabajo diario.

Además, al introducir Kanban de forma incremental, se facilita la identificación y abordaje de problemas a medida que surgen, ya que los cambios son más manejables y se pueden realizar ajustes antes de que los problemas se vuelvan demasiado grandes. Esta metodología también minimiza el riesgo de interrupción en el flujo de trabajo, lo que es especialmente crucial en entornos donde la estabilidad y la continuidad de la producción son fundamentales.

Al mismo tiempo, la implementación gradual fomenta la experimentación, permitiendo que los equipos prueben diferentes prácticas y ajustes a medida que avanzan, lo que les brinda la oportunidad de encontrar la configuración óptima que se adapte a su contexto específico. Además, este enfoque gradual promueve una mayor aceptación por parte del equipo, ya que los miembros se familiarizan gradualmente con Kanban, lo que puede conducir a una mayor colaboración y compromiso con el proceso.

Por último, comenzar poco a poco establece una mentalidad de mejora continua desde el principio, permitiendo que los equipos realicen ajustes incrementales y continúen mejorando su proceso con el tiempo, en lugar de conformarse con un cambio completo y estático.

Tablero físico o digital

A la hora de implementar el tablero suele aparecer la pregunta sobre si se debe realizar sobre un tablero físico o un tablero digital.

Los tableros físicos de Kanban ofrecen una serie de ventajas notables. Por un lado, proporcionan una visualización tangible del flujo de trabajo, lo que facilita la comprensión y la colaboración entre los miembros del equipo. Además, permiten una mayor interacción física, ya que los equipos pueden mover las tarjetas de tarea de una columna a otra, lo que a menudo fomenta la comunicación y la resolución de problemas en tiempo real. Sin embargo, las limitaciones físicas, como la necesidad de espacio físico, la dificultad para realizar actualizaciones rápidas y la incapacidad de acceder al tablero fuera del lugar de trabajo, son algunos de sus inconvenientes.

Por otro lado, los tableros digitales de Kanban ofrecen una serie de beneficios únicos. Estos incluyen la capacidad de acceso remoto, lo que permite a los equipos trabajar de manera colaborativa desde cualquier lugar con conexión a internet. Además, los tableros digitales suelen integrarse con otras herramientas y plataformas, lo que facilita la automatización de procesos y la sincronización de datos. También facilitan el procesamiento de la información y la obtención de métricas, que puede ser muy relevante para los procesos de mejora el flujo. Sin embargo, algunos equipos pueden encontrar que la falta de interacción física puede afectar la comunicación y la colaboración, y la dependencia de la tecnología puede presentar riesgos como interrupciones del servicio o problemas de seguridad. Además, las herramientas digitales suelen tener costes asociados por usuario que se deben tener en cuenta.

Implementación de métricas.

A la hora de tomar desisiones sobre como mejorar el flujo de trabajo o cualquier otro aspecto es muy relevante la información disponible, tanto para tomar la decisión de manera informada como saber posteriormente si la decisión adoptada ha permitido mejorar.

Algunas métricas habituales en la metodología Kanban son las siguientes:

1. Tiempo de entrega (Lead Time): Tiempo total que transcurre desde que se recibe una solicitud de trabajo hasta que se completa. En otras palabras, es el tiempo que tarda un ítem de trabajo en pasar por todo el sistema, desde la solicitud inicial hasta la entrega final al cliente o usuario. Esta métrica es crucial para comprender la experiencia del cliente y la eficiencia general del proceso. Se debe implantar para medir y optimizar la velocidad con la que se satisfacen las demandas del cliente, identificando posibles cuellos de botella y áreas de mejora en todo el flujo de trabajo.
2. Tiempo de ciclo (Cycle Time): Se refiere al tiempo promedio que tarda un elemento de trabajo en completarse una vez que ha comenzado a ser procesado activamente. Especifica la duración de tiempo real que el equipo dedica a trabajar en un ítem, desde que se inicia hasta que se marca como completado. El tiempo de ciclo es esencial para medir la eficiencia operativa y la capacidad de respuesta del equipo, ya que se centra en el tiempo de trabajo activo y excluye cualquier tiempo de espera o retrasos entre etapas. Se debe implantar para identificar y eliminar desperdicios, optimizar los procesos y establecer expectativas realistas de entrega.
3. Trabajo en proceso (Work In Progress - WIP): Número de elementos que se han iniciado pero no se han concluido. Esta métrica suele tener diferentes visiones, WIP total del tablero y WIP en cada una de las fases. Mantener un WIP adecuado ayuda a evitar la sobrecarga del equipo y los cuellos de botella al limitar la cantidad de trabajo en curso. Controlar y reducir el WIP puede mejorar la eficiencia y la capacidad de respuesta del equipo.
4. Rendimiento (Throughput): Se refiere al número de elementos de trabajo completados en un período de tiempo específico. Medir el throughput ayuda a entender la capacidad de producción del equipo y a identificar patrones de trabajo. Una mejora en el throughput indica una mayor productividad y capacidad para manejar la carga de trabajo.

Una vez el equipo ha alcanzado suficiente madurez se debe reflexionar sobre qué métricas son las que aportan información útil a la toma de decisiones sobre como mejorar.

Prácticas habituales en la definición de políticas

Aunque cada equipo debe reflexionar y definir las políticas de uso del tablero en base a sus necesidades y preferencias, sí existen algunas políticas habituales en la implementación de Kanban, como las siguientes:

1. Límitar el trabajo en proceso (WIP): Esta política implica establecer un límite en la cantidad máxima de elementos de trabajo que pueden estar en proceso simultáneamente en cada etapa del flujo de trabajo. Limitar el WIP ayuda a evitar la congestión, a mantener un flujo constante y a identificar cuellos de botella. Los límites de WIP se establecen de acuerdo con la capacidad del equipo y las capacidades del sistema.
2. Establecer formas de priorizar: La priorización suele hacerse mediante un campo de prioridad que puede basarse en factores como la fecha de vencimiento, el valor comercial, la dependencia de otras tareas o cualquier otro criterio relevante para el equipo. Establecer políticas claras de priorización ayuda a asegurar que el equipo esté trabajando en las tareas más importantes en cualquier momento dado. También es muy útil cuando ciertos elementos de trabajo tienen unos requisitos de tiempo de entrega muy estrictos.
3. Política de expedición: Determina cuándo y cómo se mueven los elementos de trabajo a través del flujo de trabajo. Puede incluir reglas sobre quién puede mover elementos de trabajo de una etapa a otra, qué criterios deben cumplirse antes de mover una tarea y cómo se comunica el progreso a los diferentes miembros del equipo.
4. Política de respuesta a bloqueos: Define cómo se abordan y resuelven los bloqueos o impedimentos que pueden surgir durante el proceso de trabajo. Esto incluye asignar responsabilidades claras para resolver bloqueos, establecer plazos para su resolución y comunicar de manera efectiva cualquier problema que pueda afectar el flujo de trabajo.

Es conveniente reflexionar sobre cada uno de esos apartados para decidir si es conveniente incluir de manera explícita cada una de esas políticas y cómo desarrollarlas en detalle.

Roles

A diferencia de Scrum, la metodología Kanban no requiere de asignación de roles explícitos y se delega en la capacidad de auto-organización del equipo como hacer cumplir las políticas que se hayan determinado.

Sin embargo, es habitual que se realice esta asignación explicita ya que ofrece varias ventajas significativas. Por un lado, proporciona claridad en las responsabilidades de cada miembro del equipo, lo que promueve una mejor coordinación y colaboración. Al asignar roles específicos, se establecen puntos de contacto claros para abordar desafíos y resolver problemas, lo que facilita la toma de decisiones y la resolución de conflictos de manera eficiente.

Sin embargo esta asignación de roles al implantar la filosofía Kanban puede presentar algunos inconvenientes, que se debe tener en cuenta. En primer lugar, existe el riesgo de crear rigidez en el equipo, lo que podría limitar la capacidad de adaptación a cambios inesperados o la colaboración entre miembros del equipo. Además, la asignación rígida de roles puede llevar a una mentalidad de "no es mi responsabilidad" entre los miembros del equipo, lo que puede generar silos de información y una falta de colaboración efectiva. Esto podría obstaculizar la capacidad del equipo para responder de manera ágil a las necesidades del cliente o para abordar problemas emergentes de manera rápida y eficiente. En última instancia, la asignación de roles en exceso podría contrarrestar los principios fundamentales de autonomía y autoorganización que Kanban busca promover.

Es decisión de cada equipo la decisión sobre la asignación explícita de estos roles. Como referencia, los roles o responsabilidades habituales que se asignan son los siguientes (dado que no hay nomenclatura oficial a estos roles se utilizan los nombres que se han visto con más frecuencia):

1. Product Manager o Service Request Manager (similar al Product Owner en Scrum). Responsable de ejercer de enlace entre el cliente o los stakeholders y el resto del equipo. Esta persona debe trasladar las peticiones y comentarios de los stakeholders hacia el equipo por medio de la creación de las tarjetas en el panel o de cualquier otro modo que se determine. También es la persona encargada de asignar prioridad a los elementos de trabajo así como resolver dudas funcionales o de requisitos.
2. Delivery Manager o Service Delivery Manager (similar al Scrum Master en Scrum). Se ocupa de supervisar la parte más operacional del flujo de trabajo. Por ejemplo, asegurar que se cumplan las políticas explicitas definidas, recoger métricas para detectar errores y áreas de mejora, comprobar que se cumplen las fechas tope.
3. Equipo de trabajo o Equipo de desarrollo. Son los encargados de completar las tareas definidas en el tablero Kanban. Dependiendo de la complejidad del flujo de trabajo se pueden asignar roles a etapas concretas del mismo. Por ejemplo, en el desarrollo de software es habitual tener la figura del QA, que realiza las pruebas y se asegurar que el código desarrollado cumple los estándares de calidad esperados.

Es importante notar que la definición de roles no implica necesariamente que se creen silos estancos o que los roles sean unipersonales. Es decir, una persona puede tener más de un rol, y por ejemplo, dependiendo de la complejidad y la carga de trabajo, los roles 1 y 2 pueden ser ejercidos por la misma persona, el denominado Jefe de Proyecto o Lider del Equipo.

Problemas habituales detectados con Kanban

La implementación de la metodología Kanban suele poner en relieve ciertos problemas que permanecían ocultos. Es importante observar con detenimiento las métricas y el comportamiento de los diferentes actores para descubrir si hay algún problema o no. A continuación se citan algunos de los problemas detectados más habituales:

1. Sobreproducción: Kanban destaca cualquier exceso de trabajo en proceso (WIP, por sus siglas en inglés). Si el equipo está produciendo en una etapa más de lo que el sistema puede manejar eficientemente, Kanban lo pondrá de manifiesto, lo que lleva a una mayor atención en la reducción del WIP y la mejora del flujo de trabajo.
2. Cuellos de botella: Relacionado con lo anterior, la metodología permite identificar y abordar los cuellos de botella, que es uno de los principales objetivos de Kanban. Al limitar el trabajo en proceso, los cuellos de botella se hacen más evidentes. Esto puede requerir cambios en la distribución de tareas, la asignación de recursos o la optimización de los procesos para mejorar el flujo y evitar interrupciones en la producción.
3. Falta de visibilidad: Antes de Kanban, puede haber una falta de visibilidad sobre el progreso de las tareas y el estado general del proyecto. Kanban proporciona una representación visual clara del trabajo en curso, lo que permite a todos los miembros del equipo ver qué se está haciendo, quién está trabajando en qué y en qué etapa se encuentran las tareas. Esto da lugar a la consciencia de lo que se ignoraba, y es posible que haya que trabajar sobre el grado de visibilidad y transparencia que requiere cada miembro del equipo y el equipo en su conjunto.
4. Desbalance en la carga de trabajo: Kanban puede revelar desequilibrios en la distribución de trabajo entre los miembros del equipo. Al visualizar el flujo de trabajo y las tareas asignadas, es más fácil identificar si algunos miembros del equipo están sobrecargados mientras que otros tienen capacidad para más trabajo. Esto puede conducir a una redistribución más equitativa de las tareas y a una carga de trabajo más equilibrada para todos.
5. Falta de colaboración: Si el equipo estaba trabajando de manera aislada o no estaba comunicando eficazmente antes de la implementación de Kanban, este método puede resaltar la necesidad de una mayor colaboración y comunicación entre los miembros del equipo. La transparencia y la visualización del trabajo pueden fomentar la colaboración y el trabajo en equipo.
6. Falta de enfoque en la calidad: Si anteriormente la calidad del trabajo no estaba recibiendo la atención necesaria, Kanban puede resaltar este problema al exponer los defectos y los errores que se acumulan en el flujo de trabajo. Esto puede conducir a un mayor énfasis en la mejora de la calidad y la implementación de prácticas para prevenir defectos desde el principio.

Conclusión

Aunque los conceptos generales para aplicar la filosofía Kanban son sencillos. Hay muchos detalles a tener en cuenta para sacar todo el potencial de esta forma de trabajo. Esos detalles se deben adaptar a la idiosincrasia y a la forma de trabajar de cada equipo.

Muchas gracias por leerme, comentar y difundir.