Liderazgo Conversacional

En ocasión anterior te comentaba que el liderazgo es relacional, conversacional, contextual y situacional, en esta entrega quisiera compartir contigo algunos puntos respecto al aspecto conversacional del liderazgo.

Como manager gran parte de tu actividad, poco más del 70%, se basa en conversaciones. Ya bien se trate de comunicar la visión y misión, lograr que tu gente se alinee y comprometa con las mismas, marcar los objetivos y expectativas, dar feedback, motivar a tu equipo, negociar con un cliente/proveedor o con algún stakeholder interno, resolver conflictos… básicamente te pagan en gran parte por conversar.

El detalle es que, aunque en la escuela nos enseñan muchas habilidades, una de las que definitivamente no nos enseñaron apropiadamente es el arte de tener conversaciones efectivas, y esta habilidad es un must que todo manager debe dominar, por lo cual no es sorpresa que gran parte de mi trabajo consista en trabajar con mis coachees en el desarrollo de este tipo de habilidades.

 En un mundo ideal tu line manager sería muy claro en su comunicación contigo respecto a lo que espera de ti y tu gente y tú lo comprenderías sin lugar a dudas; tu equipo, tus pares y stakeholders no tendrían problemas para comprenderte, y cualquier diferencia se resolvería con una simple charla… pero las cosas no son tan fáciles, ¿o sí? Para empezar, el mundo en que vivimos hace que las organizaciones sean cada vez más diversas, esto implica en primer lugar que los estilos de comunicación entre tú y los otros no sea el mismo, es más, es muy posible que varias de las personas con las que interactúas cotidianamente sean de distinta nacionalidad, lo cual implica que aunque hablen el mismo idioma, gran parte del lenguaje y estilo de comunicarse sea muy distinto; ahora bien, hoy en día, muchas de las conversaciones que tenemos para gestionar nuestro trabajo como managers implica no solo la diferencia en estilos de comunicación, o el hecho de que las personas hablen distintos idiomas, sino que además que dichas conversaciones sean de manera remota, y aunque la tecnología nos permite el que esto sea posible, no son pocas las veces en que no tengas oportunidad de ver a la persona con la que estás hablando, o bien que la conversación se lleve al cabo por escrito vía mail. Agreguémosle un poco más al caldo y pongámosle la urgencia y el cambio constante en que vivimos, y una pizca de conflicto para darle mayor sabor… ¿quedó muy picante o es así como más o menos es tu día con día?

Ya desde esta óptica la habilidad de comunicarte efectivamente como manager resulta más que relevante, pero es aquí donde hay que revisar: ¿qué tanta confianza hay en tu equipo para que puedan darse conversaciones difíciles?, ¿qué pasa cuando hay un error?, ¿se castiga, es motivo de vergüenza, de crítica, o de aprendizaje?; ¿qué ocurre cuando alguien no está de acuerdo?, ¿el desacuerdo se discute, o la persona se siente obligada a callar y aceptar?

En su libro “Las 5 disfunciones de un equipo” Patrick Lencioni señala como la primera disfunción la confianza, es decir cuando las personas no sienten que el ambiente permita la posibilidad para sostener de forma abierta conversaciones difíciles, pero en mi trabajo como coach de liderazgo he detectado que el sustrato del nivel de confianza se encuentra en el nivel de vulnerabilidad, es decir la posibilidad de que tanto manager como equipo puedan mostrarse vulnerables. Esto implica el que las personas puedan mostrarse como son, que puedan decir un: “No se”, “No entiendo”, “No estoy de acuerdo”, “Me equivoqué”… al respecto siempre le pregunto a mis participantes: ¿Cuándo te quieres enterar del error, temprano o tarde?”, cuando el nivel permitido de vulnerabilidad es poco, créeme te enterarás demasiado tarde.

El nivel de vulnerabilidad también va de la mano con la posibilidad de que las personas se muestren tal como son, hoy en día vemos a múltiples organizaciones que ondean una hueca bandera de diversidad e inclusión, mientras hacia el interior sus integrantes deben de usar un uniforme de “normalidad” políticamente correcta.

Ahora imagina que acabas de tener una discusión con tu pareja, o que algo en el fin de semana te molestó y mañana tienes esa reunión con tu line manager para tocar ese tema difícil, o que tienes ese performance review con ese colaborador con quien ya has tenido varias reuniones al respecto, el cómo te sientes tú también es un elemento muy importante al momento de sostener tus conversaciones, así que:

 1.   Revisa cómo te sientes antes de una conversación difícil, si no te sientes bien tú le agregas carga innecesaria al tema;

2.   Identifica el estilo de conversación de tu interlocutor y adecúate a él;

3.   Escucha;

4.   Se el primero en mostrarte vulnerable. Crea entornos de vulnerabilidad y confianza;

5.   Practica