Liderazgo para el Cambio

¿Cuándo es el momento adecuado para que el Change Manager se una al proyecto?

Cuando un proyecto se pone en marcha, ¿debería participar un Gestor de Cambios desde el primer día o sólo es necesario cuando comienza la acción?

Los gestores de cambios a menudo sienten que han llegado a los proyectos demasiado tarde y que las decisiones sobre las actividades que necesitan gestionar no han sido bien pensadas.

Implicación desde el primer día

Existen importantes beneficios de contar con un gestor de cambios en un proyecto desde el primer día:

Abogan por el usuario final y consideran su recorrido.

Comprueban si existen impactos de otros proyectos que afecten a los mismos colectivos

Profundizan en la obtención de beneficios, señalan las necesidades de participación y capacitación y defienden la creación colaborativa.

Trabajan junto con los gerentes de proyectos, impulsando la adopción y una mejor obtención de beneficios.

Creación de casos de negocio y alcance

El aporte del Gerente de Cambios es extremadamente valioso cuando se están creando el caso de negocios y el alcance de un proyecto. Estos documentos suelen ser escritos por directores de proyecto junto con expertos en la materia (PYME), que pasan por alto el recorrido del usuario final mientras se concentran en los aspectos de entrega.

El caso de negocio debe incluir:

el número de partes interesadas involucradas

una evaluación de alto nivel de los impactos en esas partes interesadas

Costos estimados de capacitación, en caso de que sea necesario.

Dado que definir los tres puntos anteriores es dominio específico de los Gestores de Cambio, se recomienda encarecidamente su aportación. Un profesional del cambio experimentado agregará aportaciones que otros miembros del equipo pueden pasar por alto. 

Problema: la brecha de tiempo entre el caso de negocio y la implementación del cambio

Si bien la participación de un Gerente de Cambio es muy beneficiosa en la creación del caso de negocio y el alcance en las primeras etapas del trabajo del proyecto, a menudo hay pocas o ninguna contribución adicional que pueda hacer de manera significativa hasta mucho más adelante en el proyecto.

Esta brecha en las contribuciones del Gerente de Cambio es particularmente frecuente si el proyecto es una transformación digital.

Por ejemplo, si el software back-end debe actualizarse para cumplir con los nuevos requisitos regulatorios y los cambios tomarán 18 meses, ¿qué hará el Gerente de Cambios entre su participación en la asistencia para crear el caso de negocio y luego involucrarse en la planificación de actividades? Es demasiado pronto para desarrollar la capacitación o las comunicaciones inmediatamente después de crear el caso de negocio.

Solución: administradores de cambios fraccionarios

Aquí es donde las organizaciones que emplean recursos de cambio permanente a tiempo completo tienen una ventaja. Es común que los administradores de cambios trabajen en varios proyectos.

Estos administradores de cambios se pueden implementar como "administradores de cambios fraccionarios" en proyectos cuando sea necesario, como cuando se forma el caso de negocios o se ejecutan pruebas piloto iniciales y pruebas de aceptación del usuario. Su participación puede aumentar a medida que se requiera una actividad de cambio en el proyecto.

Gestionar e implementar recursos de cambio fraccionario también es útil cuando finaliza un proyecto, lo que garantiza que el proyecto no sufra abandono después de su puesta en marcha.

Los administradores de cambios fraccionarios salvan el día

Un escenario que hemos visto ocurrir en muchas situaciones es que un proyecto se pone en marcha y el nuevo sistema o proceso funciona correctamente. Después de dos semanas de cuidadoso cuidado, el soporte se entrega a un equipo que trabaja como de costumbre (BAU), sin dejar a nadie para continuar impulsando la adopción o promoviendo la mejora continua.

Un Gerente de Cambio Fraccional puede ser extremadamente útil en esta etapa, ya que puede continuar su participación para garantizar que el proyecto obtenga plenamente los beneficios descritos en el caso de negocio.

¿Cómo se puede medir el éxito del cambio?

Liderazgo para el Cambio, hemos enfatizado repetidamente dos temas:

Los Gestores de Cambio pueden (y deben) mejorar su credibilidad dentro de sus organizaciones

Cuatro formas en que los gestores del cambio pueden conseguir un asiento en la mesa

Cómo tener más voz en la ejecución de proyectos

El panorama de la gobernanza está cambiando lentamente para la implementación del cambio. Se invita a más gerentes de cambio a reuniones de alto nivel para influir en la entrega de proyectos organizacionales y el cambio. Sin embargo, si esto aún no ha sucedido en su organización, ¿qué puede hacer para incluir el cambio en la agenda?

1. Métricas, métricas, métricas

Lamentablemente, muchos líderes todavía consideran que la Gestión del Cambio es una actividad "agradable" que no puede proporcionar pruebas claras de su contribución al éxito del proyecto.

Como dijo una vez el gurú de la gestión Peter Drucker: “Lo que se mide se gestiona”. Los líderes aman a Peter Drucker y se conmueven mejor con hechos, idealmente respaldados por métricas. Por lo tanto, los gerentes de cambio deben asegurarse de contar con métricas a las que puedan referirse en cada interacción con los líderes.

Durante su trabajo de Cambio actual, en vuelo, preste especial atención a la recopilación y preparación de datos que respalden la necesidad de una entrega adecuada de cambios para proyectos futuros.

Por ejemplo:

¿Qué niveles de resistencia se midieron para proyectos anteriores similares?

¿Cuál fue el delta en los resultados del proyecto cuando se aplicó la gestión del cambio?

¿Cuál será el costo en dólares de un tiempo de adopción más lento que resulte en un retraso en la obtención de beneficios? ¿Por un mes? ¿A los 3 meses? ¿A los 6 meses?

¿Exactamente cómo afecta la falta de una formación adecuada el tiempo necesario para alcanzar el dominio y la productividad? ¿Cómo se traduce esto en dólares desperdiciados?

¿Cuántas horas de videos deben ver los usuarios para estar al tanto de todos los cambios que afectarán su área en los próximos seis meses?

¿Cuántas horas fuera del trabajo habitual (como de costumbre) consumirá eso?

¿Cuál es el impacto en los niveles de servicio al cliente?

El mensaje clave: mostrar el valor de la Gestión del Cambio encontrando valores de tiempo y dinero para satisfacer la necesidad. Y... deja una cita de Peter Drucker si te sientes valiente.

2. Sea estratégico

Otra palanca que los Gerentes de Cambio pueden utilizar para defender el cambio son las declaraciones de alto nivel de la organización, como su misión, visión, valores y principios fundamentales.

Declaraciones de visión como “Ayudar a las personas de todo el mundo a alcanzar su máximo potencial” de Microsoft y “Traer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo” de Nike. Los valores pueden ser ideas vagas como "Fomentar la innovación", "Mejorar continuamente", "Servir a nuestros clientes".

Los gestores de cambios deben asegurarse de estar familiarizados con las declaraciones de su organización. Incorpórelos en su caso a favor del cambio. Consulte estos durante las reuniones, reflexionando sobre cómo el Cambio respalda estas declaraciones.

Arremangarse, profundizar y considerar:

cómo estas declaraciones de alto nivel pueden relacionarse con el proyecto, y;

cómo se pueden poner en práctica con métricas tangibles

A continuación se muestra un ejemplo de cómo dar vida a las declaraciones de la visión organizacional con métricas:

“Esta iniciativa fomentará la innovación, uno de nuestros valores fundamentales, al permitir que cada empleado mejore sus habilidades a través de nuevas tecnologías de aprendizaje.

Más del 70 % de los que respondieron a nuestra encuesta de personal dijeron que el acceso al aprendizaje era importante para ellos.

Con base en puntos de referencia anteriores, predecimos que esto aumentará los puntajes de compromiso de los empleados entre 10 y 15 puntos y reducirá la rotación de empleados en al menos un 15 por ciento durante el próximo año.

También prevemos una reducción de los costes de contratación del 20% al permitirnos atraer talento más fácilmente”.

3.Hazlo repetible

Presente el efecto multiplicador positivo que el cambio tendrá en proyectos futuros recomendando prácticas que sean repetibles en todos los proyectos futuros.

Por ejemplo, cree una única fuente de información con el sitio de SharePoint del proyecto para que los usuarios aprendan a realizar autoservicio de capacitación y preguntas frecuentes y luego convierta esto en la nueva normalidad para todos los proyectos futuros.

Tener una memoria institucional para el cambio accesible para los gestores del cambio permite compartir predicciones respaldadas por datos sobre los impactos de los proyectos propuestos, con datos claros sobre cómo apoyar mejor a los grupos de audiencia.

4. Adopte una visión de toda la organización

Proporcionar a los líderes la capacidad de comprender el impacto organizacional de los cambios a nivel de cartera, programa y en toda la empresa.

Proporcione alertas sobre cuándo la entrega del proyecto podría provocar colisiones de cambios o niveles de fatiga de los empleados. Comience a colaborar con otros administradores de cambios y enumere los cambios futuros para que pueda comenzar a ver el impacto organizacional de los cambios.

recuerda...

La gestión eficaz del cambio es una parte crucial del éxito del proyecto. La planificación del cambio estratégico debe considerarse al inicio del proyecto, con la representación adecuada de un profesional del cambio durante todo el recorrido.

Rompe el mito de que la Gestión del Cambio es solo “comunicaciones y capacitación” al preparar y presentar estrategias ricas en datos que impacten no solo a tu proyecto, sino a todos los que están por venir. 

Los Change Managers deben validar su excelente trabajo con métricas

Pero ¿qué debemos medir y cómo?

Cómo extraer información sobre cambios a partir de datos de cambios

Medir el cambio y brindar información a su equipo de liderazgo lo ayuda a demostrar su valía como Gerente de Cambio.

A medida que interactúa con las partes interesadas y realiza cambios, acumula datos que le ayudarán a crear sus planes de cambio y validar el éxito de su entrega de cambios.

Estos datos incluyen:

resultados de preparación previos al cambio

sentimientos de las partes interesadas y del grupo de audiencia

medidas de adopción como

¿Cuántas personas visitaron su sitio de SharePoint?

¿Cuántos minutos pasaron los usuarios finales viendo un vídeo de formación?

resultados de las encuestas de retroalimentación

Dadas las grandes cantidades de datos que generan los gestores de cambios, es necesario trabajar antes de que los líderes comprendan fácilmente su importancia.

Los datos son una colección de hechos, observaciones no analizadas y métricas.

La información pone esos hechos en contexto.

Los "conocimientos" son las oportunidades prácticas basadas en los datos y los hallazgos.

Sus datos deben convertirse en información y conocimientos para proporcionar valor. Un poco de trabajo ayuda mucho.

Un ejemplo: un gráfico no sugiere inmediatamente

Este gráfico circular muestra los resultados de una encuesta, representados por segmentos visualmente iguales.

Quienes vean el gráfico circular anterior deben observar de cerca y tomarse el tiempo para darle sentido a estos datos.

La solución: consolidar segmentos similares del gráfico

Si se consolidan algunos componentes, los espectadores ahora pueden ver rápidamente que el 57 % de los encuestados estaban encantados con la implementación del cambio. Puede amplificar aún más este mensaje mediante un mensaje de texto a continuación.

Antes de presentar datos a las partes interesadas y a los líderes, compruebe que se comprendan fácilmente y que transmitan las ideas valiosas que ayudarán a estos espectadores a tomar decisiones.

Hágase estas preguntas:

¿Es imprescindible que comparta estos datos?

¿Qué información y conocimientos puedo ver que necesito para asegurarme de que el espectador obtenga los beneficios?

¿He facilitado que el espectador vea esto de inmediato?

¿Estos datos ayudarán a la toma de decisiones?

¿La información se presenta en el formato más útil para comunicar el significado?

Agregue sus conocimientos como cuadros de texto o titulares.

En resumen, se comienza con datos, pero se debe presentar información y conocimientos para ayudar a la audiencia a tomar decisiones o comprenderlos.

Las plataformas digitales automatizan la creación y el intercambio de conocimientos.

Tres buenos recursos para presentar información y conocimientos, no solo datos:

Libro: “La visualización visual de información cuantitativa” de Edward Tufte

Harvard Business Review (HBR) – Sección de datos y análisis

Cambiar plantillas de superhéroes

Cuatro consejos para empezar:

1. Haga las preguntas correctas

Si envía encuestas o controles de pulso considere cuidadosamente qué preguntas hace y cómo utilizará los datos generados. Un error común que cometen los administradores de cambios es poner demasiado énfasis en el sentimiento de las partes interesadas después de un cambio en lugar de centrarse en los beneficios específicos que se están experimentando.

A modo de ejemplo, en lugar de preguntar a las partes interesadas “En una escala del 1 al 5, ¿qué tan satisfecho está con el nuevo proceso?”, pregunte “¿En qué porcentaje el nuevo proceso ha aumentado su productividad?”. Si la respuesta es distinta de cero, siga con una pregunta como "En una semana promedio, ¿cuántos minutos u horas ha liberado el nuevo proceso?".

Mostrar a los líderes que “el 70% del personal informó que su productividad ha aumentado en un 30% o más, lo que equivale a 2 veces FTE por mes” es información mucho más útil que poder mostrar que “el 80% del personal dijo que les gustaba el nuevo sistema. ”.

2. Reúna información sobre lo que NO está sucediendo y sobre lo que está sucediendo.

Antes de la puesta en marcha, puede ser extremadamente útil recopilar datos sobre una amplia variedad de métricas para obtener una línea de base para el estado actual (tal como está), de modo que pueda realizar un seguimiento del delta con el estado posterior al cambio una vez que el cambio se haya puesto en marcha. .

Por ejemplo, si está apoyando un cambio de tecnología, antes de su puesta en marcha, puede pedirle a su servicio de asistencia técnica que le brinde una descripción general de la cantidad de llamadas que reciben para el estado actual de la tecnología. Solicite también que creen una categoría o etiqueta específica para las llamadas que reciban relacionadas con la nueva tecnología.

De esta manera, después de la entrada en funcionamiento, tendrá datos sobre el tiempo de dominio de la nueva tecnología en función de la ráfaga inicial y la reducción de llamadas relacionadas con la nueva tecnología, así como el delta entre el estado previo al cambio y eventual estado estable posterior a la entrada en funcionamiento.

Si ha hecho bien su trabajo, la falta de llamadas al servicio de atención al cliente demostrará la eficacia de sus esfuerzos de cambio. Una métrica poderosa para compartir es que solo hubo un pequeño aumento en las llamadas al servicio de atención al cliente porque su capacitación y comunicación estuvieron muy bien orientadas e implementadas.

3. Demuestre que sus actividades de cambio tuvieron éxito

A medida que mapea el recorrido de las partes interesadas o del cliente, busque cosas que pueda cuantificar, monitorear, medir y rastrear. Por ejemplo, si comparte un código QR durante una sesión de información que enlaza con un sitio de SharePoint, puede capturar datos valiosos: “El 70% del personal afectado visitó más de cinco páginas en nuestro sitio de SharePoint, y el 80% de esos visitantes descargaron el PDF de inicio rápido y el 65% se registra para recibir un correo electrónico con consejos diarios”.

4. Capture también métricas sobre lo que no funciona

Las métricas bien pensadas también son una palanca esencial que se puede utilizar cuando las cosas no funcionan, para obtener asistencia de liderazgo, señalar riesgos o resaltar la fatiga por el cambio. Si, en el transcurso de su experimento, las llamadas al servicio de asistencia técnica aumentan a pesar de que usted ofrece muchas opciones de capacitación, entonces debe preguntar POR QUÉ. ¿Necesitan los líderes dar a los miembros del equipo más tiempo para asistir a la capacitación o acceder a más recursos en línea de autoservicio?

Los grandes gestores del cambio no sólo necesitan paneles de control para ilustrar cómo va todo; Quieren que estas señales diarias reaccionen y obtengan ayuda cuando las cosas no vayan según lo planeado.