Los gaps que rompen la fachada y dejan escapar el talento.

“ si quieres algo nuevo, tienes que parar de hacer algo antiguo”  Peter Drucker , considerado el mayor filósofo de la administración del siglo XX

Al fin, las empresas han dejado atrás diferentes prácticas de rrhh derivadas de la era industrial y cada vez son más las que reconocen que poner la atención en el bienestar de su equipo incrementa el rendimiento. Estas empresas comprometidas están desarrollando lo que se conoce como Employee experience, experiencias óptimas para los empleados en su lugar de trabajo, una de las tendencias que esta dando mucho de que hablar en este 2019.

Es evidente que todas las empresas, por muy pequeñas o grandes que sean, cuentan con algún tipo de gap que impide un alto rendimiento provocando que las organizaciones no sean atractivas para el talento y éste se marche. Ciertos gaps son conocidos por los  técnicos de personas, managers o por los propios CEOs, pues son más fáciles de identificar, otras menos obvias pero existentes.  

A continuación, se indicarán los tres gaps más comunes y se proporcionarán posibles prácticas para equilibrar, pues todo aquello que esté detectado y cerrado, aumenta el valor en un rango de medidas cuantificables, por eso, es de suma importancia actuar e implementar adecuadas prácticas  de gestión de personas para ser una compañía sexy para el talento e incrementar su potencial.

Dar forma a las experiencias óptimas que necesita la organización es una tarea difícil, no hay que engañarse, por lo que se debe considerar antes de comenzar a desarrollar la estrategia, las siguientes preguntas:

• ¿ Qué se quiere conseguir con la implantación de prácticas para mejorar las experiencia óptimas del empleado en el trabajo?
• ¿Qué tipo de cultura y clima se respira en la organización?
• ¿El CEO de la compañía estará comprometido con las prácticas integradas?

Una vez respondidas las anteriores cuestiones, hay que asegurarse de comprender los objetivos estratégicos a corto y largo plazo del negocio.  Este conocimiento es crucial para garantizar que la experiencia del empleado se alinee con los objetivos comerciales, además, a estos se deberán sumar tres aspectos fundamentales que deben estar presentes en el desarrollo de cualquier práctica relacionada con  la experiencia óptima del empleado, pues así se ha demostrado en diferentes investigaciones con la transformación digital:

• Transparencia
• Compromiso
• Colaboración

Un líder y un colaborador deben tener las mismas inquietudes y compromiso por unos resultados exitosos de la compañía pero es evidente que esto no sucede  exactamente así. Es aquí donde se encuentra el gap más común y notable de cualquier compañía.

Los líderes, mandos intermedios y/o managers tienen un alto compromiso con la organización, se preocupan porque todo salga como se espera y no es debido solo al  rol que ocupan o por el salario que perciben sino porque se sienten responsable de sus decisiones, es decir, se sienten 100% involucrados con el proyecto porque pueden incidir sobre el rumbo de la compañía mediante la toma de decisiones, en cambio, los colaboradores al no tener esa toma de decisiones  no sienten ese compromiso lo que provocan que no den ese alto rendimiento que se espera de ellos.

Por ello, para combatir esta primera brecha es primordial que el líder cuente con buena gestión, aportando escucha activa a su equipo, motivación y decisiones colectivas en la medida de lo posible. La empresa también tiene una gran responsabilidad ante este gap y es que es necesario que haya transparencia de información acerca de la visión y misión de la compañía para que los colaboradores se sientan involucrado aportando ideas,  en ocasiones idóneas para las decisiones tomadas por la compañía.

Con estas acciones, se conseguirá  una visión global compartida y toda la plantilla podrá ver el impacto de su esfuerzo y trabajo en los resultados incrementando el compromiso en gran medida,  la colaboración e innovación del equipo.

El segundo gap más común se encuentra entre los diversos roles que componen un mismo equipo y entre los diferentes equipos de la compañía.

La clara diferencia habita entre los colaboradores que están en continuo contacto con el manager y los que no, pues estos últimos se sienten menos valorados que el resto, a pesar de realizar los mismo resultados y, en ocasiones,  más. Ya no solo por la falta de toma decisiones, como se ha comentado anteriormente, sino por la falta de visibilidad y confianza con el manager, lo que provocan una creencia de que el colaborador no están integrado en el equipo y su manager no confía en sus aptitudes provocando la idea de que puede ser reemplazados en cualquier momento y, por ende,  esté no entregan el 100% de su potencial.

El cómo gestionarlo está en estrecha relación con los gerentes, líderes y mandos intermedios pues de ellos depende que los colaboradores estén comprometidos con el proyecto aportando objetivos claros y motivadores además de dar un reconocimiento acorde al valor que aportan con su trabajo y a todos los integrantes por igual.  Hay que transmitir confianza y valor a todos los puestos ya que todos son partícipes del éxito.

Si un colaborador/a tiene claro el objetivo y los resultados que su manager espera de él/ella, se conseguirá un conocimiento claro de objetivos individuales y colectivos haciendo lógico ascensos y recompensas ya sean de índole económico, formación o aquellas que cada empresa considere. Se conseguirá una transparencia de los logros alcanzados evitando posibles conflictos de intereses y consiguiendo experiencias óptimas reales y gratificantes favoreciendo la colaboración y gratitud por el compañero/a del mismo y diferente equipo.   

La última brecha que se comenta en este artículo, es la que se halla entre el esfuerzo y la falta de reconocimiento del impacto social.

Hay un claro descontento cuando los colaboradores y colaboradoras notan que su esfuerzo no traspasa los muros de la compañía.  Hay que tener en cuenta que se necesita no solo el reconocimiento del equipo sino el de la sociedad para que la motivación ante nuevos retos no decaiga, por ello, es de suma importancia que los líderes de los equipos tengan la valentía de promocionar a los integrantes de su equipo a dar un paso más y enseñar a la comunidad el potencial que tienen mediante artículos, formaciones o asistencia de eventos o incluso dar ellos mismo la ponencia.  

Con la implantación de ciertas prácticas de Employee branding se puede incrementar hasta el 50% el rendimiento de la plantilla pues esta siente que su empresa está comprometida con su esfuerzo y resultados dando visibilidad a su sector y evitando que se estanque y queme la creatividad del equipo a medida que pasa los meses en la compañía.

Con la  implantación de las diferentes prácticas aquí comentadas o similares, se puede conseguir una cultura digna de admirar., basada en los tres pilares de cualquier estrategia de personas que realza a la plantilla y sus resultados.  Se pone en alza el compromiso, la transparencia y la colaboración dentro de la empresa y los colaboradores/as se sienten involucrados con los servicios y/o productos que realizan haciendo eco de ellos y consiguiendo atraer talento además de potenciar el suyo propio.