MISIÓN LIDERAZGO

Cuando reflexionamos sobre el liderazgo, es habitual que centremos la atención en la forma personal que tiene cada líder de proyectarse hacia el interior de su organización, de tal forma que ésta responda al propósito y al esfuerzo colectivo establecidos por aquel.

El líder debe dirigir una organización, sí, pero ¿hacia dónde? ¿Cuáles deben ser los criterios que guíen la relación de la organización con los stakeholders y con el conjunto de la sociedad? En mi opinión, esta es una dimensión del liderazgo tan importante como la puramente interna. Creo que, para calificarlo de ético y democrático, el liderazgo no debe ser entendido solo como el rol del líder ante su organización, sino también como el rol de la organización, guiada y galvanizada por el líder, ante la sociedad.

Eso hace aparecer en el radar de esta serie de artículos el trabajo de Mariana Mazzucato.  Ella es Founding Director del Institute For Innovation and Public Purpose del University College London y está considerada un referente global desde la publicación, en 2013, de El Estado emprendedor (Taurus), una poderosa defensa del potencial y capacidades del Estado para ejercer el papel de liderazgo en la transformación de la sociedad.

La última obra de Mazzucato que ha llegado a mis manos, Mission Economy. A Moonshot Guide To Changing Capitalism (Penguin, 2021), no solo propone una forma de conferir ambición y foco a las administraciones públicas y los gobiernos que bien puede ser útil a las organizaciones privadas, sino que sienta nuevas bases de relación entre los ámbitos público y privado, que resultan en creación de valor de amplio alcance. Veamos cómo.

El liderazgo del propósito. El punto de partida de Mazzucato es la famosa carta que Larry Fink, CEO de BlackRock, dirigió a 500 CEO del mundo en 2008, titulada Sense of Purpose. El mensaje era bien claro: «Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential». Sin sentido de propósito, una compañía termina por sacrificar al corto plazo su estrategia, dejando de lado los pilares de crecimiento futuro, como el desarrollo del talento, la investigación o la innovación, siendo la licencia social para operar una víctima colateral.

Creo que esa debe ser la primera prioridad del líder cuando no se pregunta sobre el cómo, sino sobre el qué: asegurarse de que contribuye a construir una organización purpose-driven, guiada por un propósito.

Shareholders vs. Stakeholders.  Depende de cada líder la forma de armonizar la atención prioritaria a los accionistas y la no menos relevante debida a los restantes grupos de interés. Por supuesto, cuando se dirige una organización privada, los accionistas, en tanto que propietarios, deben estar en lo más alto del podio de las preocupaciones del líder, pero de un modo que no aleje a la compañía de los valores sociales sobre los que se sustenta la «licencia social para operar», y que refuerce el apoyo de otros stakeholders clave como los empleados, los clientes y las comunidades en las que la compañía despliega su actividad.

Mazzucato sugiere que el punto de encuentro entre shareholders y stakeholders está precisamente en el propósito. El concepto de propósito lleva implícito un aliento de largo plazo que hace que todos, accionistas, empleados y otras contrapartes sociales, puedan sentirse aludidos. Es decir, toda organización debe estar regida por un propósito que sirva de punto de encuentro a sus diversos grupos de interés. Y es responsabilidad del líder formular y desplegar ese propósito.

El propósito debe ser una causa justa, y lo suficientemente concreta y global para que merezca la pena; «First and foremost, a mission has to be bold and inspirational while having societal relevance», Mazzucato propone poner el foco en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, y destaca seis grandes causas de nuestro tiempo: la acción climática, la protección de los océanos, el futuro de la movilidad, una tercera edad saludable, la salud mental y el abismo digital.

De esas causas, para una empresa como la que tengo el privilegio de dirigir, Enagás, es la lucha contra el cambio climático la prioridad obvia. Todo lo que podamos hacer en ese ámbito será poco. Hacer posible la descarbonización debe estar en el corazón de nuestro propósito, de nuestra razón de ser.

Colaboración público-privada. Un ángulo clave del liderazgo debe ser cómo participar activamente en un ecosistema de creación de valor, tanto público como privado, para la sociedad, a través de redes de políticas públicas. «A revitalized sense of purpose is required across both government and business and how they work together».

El papel de los trabajadores. Los trabajadores son, realmente, el principal activo de una compañía, y constituyen una parte fundamental del proceso que da lugar a la creación de bienes públicos y privados. «A stakeholder view needs to reward all stakeholders, not only shareholders: workers, the communities and the environment. This concept recognizes that value is collectively created». La materialización del papel de los trabajadores en el propósito de una compañía necesita de canales como el que proporcionan los sindicatos y la negociación colectiva. Siempre he creído que un modelo de relaciones laborales robusto y basado en la confianza mutua es un gran activo de una compañía.

Confiar en las capacidades del equipo. Una organización tiene que apostar por sus propios recursos, dejando de lado la tentación de recurrir indiscriminadamente al outsourcing. De ese modo, los miembros de la organización confían en sus propias capacidades, permanentemente actualizadas y reforzadas. Ello es una fuente extraordinaria de motivación y compromiso, una suerte de «contrato social» en virtud del cual los empleados se convierten en protagonistas de los retos que tiene ante sí la compañía. Dar forma a ese contrato social, lograr el apoyo al mismo de los trabajadores y sus representantes, y hacerlo cumplir, debe ser una de las principales responsabilidades del líder de una organización guiada por el propósito.

Del aprendizaje a la innovación. La confianza de un líder y de una compañía en sus propias capacidades lleva asociada la necesidad de convertirse en una «organización de aprendizaje» en la que prospera la innovación de forma natural: «A theory of innovation needs to be nested in a theory of learning, experimentation and adaptation to uncertainty».

Este es un ejemplo más de cómo los gobiernos y las empresas tienen muchos puntos en común cuando aspiran a convertirse en organizaciones guiadas por un propósito de largo alcance. Estoy convencido de que la exploración de esas coincidencias puede facilitar enormemente la colaboración público-privada, para beneficio del bien común y de quienes se comprometen con su consecución.