Modelo para construir empresas innovadoras

En la situación actual de cambios cada vez más acelerados en nuestro entorno, de contracción de la demanda y de competencia feroz, ya no se trata de si innovar o no , sino de hacerlo bien o mal. Es clave comprender que más que innovar lo que las empresas deben ser es innovadoras, lo que implica lograr sistematizar la innovación en el seno de la organización, y convertirla en una ventaja competitiva.

No se trata sólo de generar una o dos ideas brillantes. El objetivo debe ser el de incorporar la innovación al día a día de la empresa e implementar esas ideas hasta hacerlas llegar al mercado. Esto pasa por sistematizar y formalizar la innovación, buscando el equilibrio entre estructura y flexibilidad.

Con este propósito en Innoservice Consulting hemos desarrollado el modelo de las ocho palancas, para dotar a las empresas de un marco que invite en primer lugar a la reflexión, y posteriormente a la implementación de una serie de actuaciones que tengan como resultado lograr empresas innovadoras.

Las ocho palancas a las que se hace referencia son las siguientes:
· Liderazgo
· Estrategia de innovación
· Desarrollo de proyectos de innovación
· Estructura organizativa
· Métricas de innovación
· Incentivos
· Entornos de trabajo (físicos y virtuales)
· Cultura innovadora

A partir de ellas cada empresa obtendrá su propio modelo según la intensidad y la dirección en que accione cada palanca. Estos elementos son fundamentales para sistematizar la innovación, pero en función de las características y deseos de cada empresa, el resultado final será distinto.

1.Diagnóstico:

Antes de iniciar ningún tipo de actuación se realizará un diagnóstico de las capacidades innovadoras de la empresa. El diagnóstico incluye un cuestionario y entrevistas en profundidad con varios perfiles de la empresa cliente.

Este análisis previo determina la posición de la empresa en relación a los ocho elementos del modelo y a los resultados que produce actualmente la innovación. Las palancas son elementos internos que actúan como causantes de la innovación y generan por lo tanto unos resultados, es decir consecuencias. El diagnóstico evalúa tanto las causas como las consecuencias.

Todo esto nos da una visión de la situación de desarrollo de cada palanca, y nos permite clasificar a la organización en uno de los cuatro niveles siguientes en función de los resultados que se obtienen de la innovación:

• Nivel 1: estas empresas presentan una baja renovación de la oferta y no están satisfechas ni con su enfoque d ela innovación, ni con los resultados que esta produce.
• Nivel 2: estas empresas generan algunas innovaciones incrementales y están moderadamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
• Nivel 3: estas empresas generan algunas innovaciones adyacentes y están considerablemente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
• Nivel 4: estas empresas generan algunas innovaciones radicales y están completamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.

2.Modelo de las ocho palancas

Con la información disponible se procede a planificar las actuaciones más adecuadas para cada situación. El objetivo es lograr que la empresa construya su modelo de innovación y adquiera las capacidades organizativas necesarias para sistematizar la innovación, lo que finalmente debe traducirse en la creación de una cultura innovadora.

Para obtener esta cultura innovadora se deberán ir rompiendo diversas barreras a la innovación, eso se logra a través de las diferentes acciones relacionadas con cada palanca. Por lo tanto se modificará la inercia cognitiva de la empresa, es decir la cultura, a traves de modificar la inercia de acción, creando un entorno propicio para la innovación.

Según el psicólogo alemán Kurt Lewin, la conducta humana depende de dos variables, la personlidad y el entorno. Esta ecuación es útil para enfocar la innovación en dos niveles, el individual y el organizativo. El modelo que hemos desarrollado integra ambos elementos.

Conducta= personalidad x entorno

Además de trabajar a nivel individual y mejorar las competencias de las personas implicadas en la innovación, nos enfocamos a 8 palancas que intentan modificar el entorno y construir una capacidad innovadora en la organización, es decir crear un entorno que tenga en cuenta los factores críticos adecuados para que la innovación florezca.

Podemos clasificar a las ocho palancas en cuatro categorías diferentes, en función del rol que desempeñan.

• Elemento impulsor: liderazgo
• Elementos transformadores: estrategia de innovación, procesos de innovación y estructura organizativa
• Elementos de soporte: motivación e incentivos, métricas de innovación y entornos de trabajo (físicos y virtuales)

Elemento objetivo: cultura innovadora

2.1 Liderazgo

Las posiciones de liderazgo de la empresa deben ser las responsables de impulsar el cambio, y por lo tanto es fundamental que se comprometan con dicha tarea, y la incluyan entre sus tres prioridades principales.

La alta dirección debe generar las circunstancias para que la innovación pase a formar parte del ADN de la empresa, para ello se pondrán a su disposición una serie de palancas que deben conducir a lograr dicho objetivo.

Antes de pasar al resto de palancas es fundamental que la alta dirección haga un ejercicio de reflexión para determinar claramante lo que desea conseguir, y sea consciente de lo que ese objetivo implica. Para ello trabajamos los siguientes aspectos:

• · Habilidades a desarrollar por parte del líder innovador
• · Ecuación del cambio como elemento dinamizador de la transformación e iniciador del proceso de construcción de las palancas necesarias para sistematizar la innovación

Insatisfacción x Visión x Proceso > Costes

• Insatisfacción (generador de crisis positiva, sensación de incomodidad, urge a cambiar)
• Visión (que sea desea obtener)
• Proceso (como se va a llegar a ese futuro deseado)

2.2 . Estrategia de innovación

Una de las primeras tareas será formular una estrategia de innovación que esté alineada con la estrategia de la empresa, y cuyo objetivo principal será el de identificar aquellas áreas en las que se desean enfocar los esfuerzos de innovación.

Para establecerla se deberá reflexionar y tomar decisiones resepecto a los siguientes elementos:

• · Importancia de la innovación en la empresa: ¿por qué se desea construir una capacidad innovadora?
• · Definición interna de innovación: establecer un lenguaje común respecto a que significa innovación en cada empresa en particular.
• · Directrices de innovación: requisitos mínimos que deben cumplir los proyectos de innovación
• · Establecer objetivos de innovación: determinar lo que se pretende lograr a través de la innovación.
• · Implementar mecanismos para facilitar la búsqueda de información que permita identificar nuevas oportunidades.
• · Definir los niveles y las tipologías de innovación que la empresa va a gestionar.
• · Determinar las áreas específicas en que la empresa desea centrar sus esfuerzos de innovación.
• · Determinar un portafolio ideal de proyectos e innovación, teniendo en cuenta que se debe equilibrar los resultados a corto plazo con aquellos a largo plazo, así como los diferentes niveles de riesgo que se desean asumir.
• · Asignar recursos a las diferentes áreas estratégicas de inovación establecidas anteriormente.

2.3. Proceso de innovación

El objetivo de cualquier proceso de innovación es recorrer la distancia que separa la identificación de una oportunidad del mercado. Para ello deben diseñarse procesos de innovación que faciliten esta tarea, y colaboren a reducir los niveles de incertidumbre y riesgo asociados a la innovación.

Nosotros separamos el proceso de innovación en tres grandes etapas: descubrimiento, implementación y comercialización. Cualquier proceso que se diseñe debe tener en cuenta estas etapas, si bien no creemos que exista una receta única para todas las empresas ni para todos los proyectos.

Por este motivo recomendamos diseñar modelos adecuados a cada situación, teniendo en cuenta especialmente los niveles de riesgo de producto y de riesgo de mercado. Esto nos lleva a establecer como mínimo tres modelos de proceso de innovación que corresponden a proyectos de innovación incremental, adyacente y radical. Si bien hay otras variables a tener en cuenta, lo que podría dar lugar a un número mayor de casos.

Antes de iniciar un proyecto de innovación la empresa debe ser capaz de identificar a través de un simple cuestionario ante que situación se encuentra, y a partir de ahí utilizar el modelo diseñado para tal situación. En general los distintos modelos pasarán por todas las etapas, pero el peso de cada una de ellas puede variar.

Para el diseño de cada proceso de innovación utilizamos una combinación de metodologías como Design Thinking, Stage-Gate y procesos en espiral. Utilizando también herramientas distintas para cada etapa. En resumen, partiendo de unas líneas genéricas, construimos modelos de innovación personalizados y que se adaptan a las necesidades de cada caso.

2.4 . Estructura organizativa

Somos de la opinión de que las empresas deben enfocar la innovación con una visión holística, y superando la visión tradicional de que la innovación es una cuestión que sólo pertenece a los departamentos de I+D y de Marketing.

Por eso consideramos fundamental trabajar con equipos multifuncionales que aporten conocimiento de diversas áreas, y colaboren a romper los silos departamentales existentes en la mayoría de las empresas.
Pese a esto, tampoco creemos que exista una estructura organizativa ideal para generar innovación.

También en este punto cada empresa debe generar su própio modelo, que en cualquier caso deberá ubicarse en el espectro que va desde la situación en que todas las personas de la empresa están involucradas directamente con la innovación, hasta la situación en que la innovación compete sólo a equipos dedicados en exclusiva a ella, y que se ubican fuera del día a día de la empresa.

Ambas situciones tienen sus ventajas y sus inconvenientes, y existen multitud de matices y situaciones intermedias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de de diseñar la estructura organizativa más adecuada para cada organización. Lo que es fundamental es definir responsabilidades, tareas y roles. De lo contrario la innovación no recorrerá nunca el camino que separa las palabras de los resultados.

Ofrecemos también la posibilidad de inventariar los distintos niveles y estilos cognitivos existentes en la empresa, para poder recurrir a los perfiles necesarios en diferentes proyectos, o en diferentes etapas de un mismo proyecto.

2.5 . Métricas

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá asignar recursos a tal actividad, y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no del todo bien resuelto.

Es fundamental evaluar los esfuerzos de innovación, por eso diseñamos un cuadro de mando de la innovación personalizado para cada empresa. Las métricas de innovación deben estar relacionadas con los objetivos de innovación, y en caso de existir, tambien con los incentivos.

Disponer de un cuadro de mando para la innovación, es útil para comunicar la estrategia y evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B.

Las métricas utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de información para la toma de decisiones

La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más difícil de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades.

Este cuadro de mando debe incluir entre seis y doce métricas, relacionadas con distintos estadios de la innovación, es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, con los outputs y con los resultados obtenidos en el mercado.

• · Métricas de inputs
• · Métricas de proceso
• · Métricas de output
• · Métricas de resultado

2.6 Motivación e incentivos

Es importante tener en cuenta la necesidad de motivar e incentivar a las personas para que aporten su talento y lo pongan al servicio de la innovación.
Cada individuo puede sentirse motivado por diferentes aspectos, nosotros lo clasificamos en cuatro grandes grupos:

• · Visión
• · Pasión
• · Reconocimiento
• · Incentivos

Estos elementos pueden materializarse a partir de diversas prácticas como mentoring y coaching, premios, planes de desarrollo de carrera, posibilidad de elegir los proyectos en los que se desea participar e incentivos económicos, entre otros. En caso de establecer programas de incentivos es fundamental vincularlos a los objetivos y a las métricas.

Trabajamos con la dirección de recursos humanos para diseñar un programa que fomente los comportamientos deseados, a partir de nuestro conocimiento y de las mejores prácticas que otras empresas están desarrollando.

2.7 Entornos de trabajo (físicos y virtuales)

Los entornos de trabajo físicos dan soporte a la innovación y la creatividad, y tienen una gran influencia en los comprtamientos de las personas. Se trata desde nuestro punto de vista de un elemento estratégico que va más allá de las cuestiones puramente estéticas. Juegan un papel fundamental en la creación y comunicación de aspectos relacionados con una cultura innovadora.

Los espacios de trabajo deben facilitar los siguientes elementos, en ocasiones creando distintos espacios para cada uno de ellos:

• · Inspiración
• · Reflexión
• · Colaboración

Además de los entornos de trabajo físicos, hay que tener en cuenta los entornos virtuales. Esto incluye diferentes áreas:

• · Plataformas que favorezcan la implementación de estratégias de innovación abierta y permitan colaborar con clientes, proveedores, expertos...
• · Plataformas que fomenten la particpación de todas las personas de la empresa, a través del envío de desafíos de innovación o ideas, de tal manera que se pueda conocer en todo momento la situación de cada una de ellas.
• · Entornos virtuales que colaboren a que los equipos de innovación puedan gestionar los proyectos,compartiendo información y evaluando las ideas sin necesidad de estar trabajando al mismo tiempo ni de tener contacto físico

2.8. Cultura

Lograr una cultura innovadora será el resultado de accionar las diferentes palancas. Debe tenerse en cuenta que la cultura no cambia de la noche a la mañana, se trata de un proceso incremental en el que de manera paulatina se van observando cambios. Algunos son más visibles que otros. Por eso a lo largo de este periodo de tiempo, dedicado a construir una empresa innovadora, se realizan varias evaluaciones para determinar los avances obtenidos.

Pese a que en muchas presentaciones corporativas se haga referéncia a su existéncia, la realidad es que no es algo que aparezca por generación espontánea. Hay que dedicar esfuerzos para obtener una cultura verdaderamente innovadora. Lamentablemente las prácticas tradicionales de la gestión de empresas suelen actuar como fuerzas contrarias. A partir de las actuaciones realizadas en las palancas de innovación, se habrán ido derribando las diferentes barreras a la innovación

Estas son las dimensiones en las que nos centramos para determinar si la empresa dispone del clima adecuado para fomentar y favorecer la innovación:

• · Sensación de desafío e implicación
• · Autonomía
• · Tiempo para la innovación
• · Curiosidad
• · Diversión y humor
• · Conflictos interpersonales
• · Debate y reflexión
• · Confianza, apertura y seguridad
• · Capacidad de asumir riesgos y experimentar
• Capacidad de implementar y obtener resultados

Este es en esencia el modelo que hemos desarrollado en Innoservice Consulting para lograr construir empresas innovadoras, que sean capaces de convertir su capacidad de innovar en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Empresas capaces de ir un paso por delante, y aprovechar todo el talento y energía de sus empleados a partir de la construcción del entorno propicio para que la innovación florezca. Innovar puede ser complicado, no hacerlo es letal.