Organizaciones Ágiles, una etapa desafiante

La revolución digital ha traído inseguridades que han roto paradigmas que muchas organizaciones consideraban intocables. Algunos sectores tenían como principal paradigma las “barreras de entrada fuertes” como obstáculo para el lanzamiento de nuevas organizaciones competidoras; entre estas barreras se puede considera la necesidad de grandes inversiones, inclusive de miles de millones de dólares, hasta llegar al momento en el que este nuevo competidor se convirtiera en una amenaza para sus mercados. De la misma manera, estos sectores tampoco fueron capaces de predecir la llegada de las fuerzas sustitutivas que destruirían los paradigmas tradicionales.

Hay muchos ejemplos que pueden ser citados para ilustrar esta situación, pero sin duda, uno de los más notables es la entrada al mercado de negocios basado en plataformas digitales. Las grandes organizaciones, con sus modelos de negocio que requieren enormes inversiones de capital para la construcción o adquisición de activos, nunca se imaginarían que la economía de colaboración podría llegar a sus segmentos. Ejemplos como los de Amazon, Uber, NetFlix y Airbnb son cada vez más comunes. Nadie predijo, por ejemplo, que emprendimientos e iniciativas novedosas, invirtiendo solamente en software y generando un nuevo modelo de negocio, podría, en pocos años tener un valor de mercado comparable al de los jugadores más grandes de su segmento

Y es este contexto de transformación del mercado que ha generado nuevos “tipos” de competidores y nuevos hábitos de consumo, los que vienen presionando a las organizaciones a desarrollar estrategias capaces de anticiparse a los cambios, a romper viejos paradigmas y a evolucionar rápidamente, antes de que se tornen obsoletas y menos competitivas.

Según el punto de vista del PMI®, la agilidad organizacional puede ser definida como la capacidad de cambiar o adaptarse rápidamente en respuesta a las condiciones del mercado o de otros factores externos, incluyendo los nuevos competidores, las nuevas tecnologías, las exigencias de los clientes y los repentinos cambios socio-políticos y económicos. (PMI - Pulse of the Profession®: Capturing the Value of Project Management Through Organizational Agility – 2015, Inc. PMI.org/Pulse).

La Agilidad Organizacional, desde este punto de vista, incluye varias variables que van más allá de la simple adopción de un enfoque ágil de la dirección de proyectos.

Ser una organización ágil pasa por crear una cultura de continuo cuestionamiento del status quo, por poder predecir lo que antes parecía imprevisible, por ser capaz de entender las demandas insatisfechas y a menudo crear, probar y lanzar productos y servicios para satisfacer las demandas, incluso aquellas que ni el mismo mercado de consumo fue capaz de notar que necesitaría o desearía.

Las Organizaciones Ágiles entienden la importancia de crear ambientes que permitan las fallas de manera controlada, destinado a la innovación y, en ese ambiente citado, estas organizaciones valoran y cultivan varios elementos, tales como: la creatividad, las estructuras menos jerarquizadas compuestas de equipos colaborativos, auto organizables, o, en situaciones extremas, autogerenciables, los procesos participativos de cocreación (incluyendo clientes y proveedores), la tolerancia al fracaso, la capacidad de cuestionar continuamente sus paradigmas organizacionales para reaccionar rápidamente a los imprevistos y amenazas no identificadas y, sobre todo, la capacidad para gerenciar los cambios radicales que ciertamente vendrán.

La consolidación de una cultura de este tipo es un gran desafío que afecta a las organizaciones en diferentes maneras. Las Startups tienen una facilidad mayor para implementar una cultura ágil. Para estas empresas todo es nuevo, inclusive los productos y servicios que están lanzando. Actividades como testear, recibir feedbacks, aprender continuamente, equivocarse y recomenzar son parte de su ADN nativo. Organizaciones en las cuales los paradigmas organizacionales de los fundadores y su propia cultura está en plena consolidación. No hay ningún apego a los grandes logros históricos, porque la historia está siendo construida en tiempo real, todos los días y, cuando sea necesario, ser reconstruida con poca resistencia de sus emprendedores.

En las organizaciones tradicionales y ya supuestamente consolidadas, las antiguas estructuras y verdades absolutas que las posicionaron, hasta el momento, como organizaciones de éxito, necesitan ser desmontadas para dar paso a una nueva forma de operar, lo cual, como podemos imaginar, no es fácil de hacer.

El primer y principal desafío es el ser humano. Lidiar con cuestiones tales como el ego, estatus, poder y agendas personales, que son profundamente afectadas por los cambios necesarios para la consolidación de una cultura de organización ágil, son la principal causa del fracaso de los que ya se han dado cuenta que necesitan cambiar, pero que todavía no pueden seguir el ritmo de los nuevos competidores, especialmente aquellos que ya han nacido con este nuevo modelo de cultura organizacional. Vale citar las palabras del padre de la gestión del cambio, John P. Kotter: "La cuestión central nunca es la estrategia, la estructura, la cultura y los sistemas. El punto central de la cuestión siempre será cómo cambiar el comportamiento de las personas".

Resulta curioso observar que la principal característica de una organización ágil, citada por 73% de los entrevistados en la encuesta PMI - Pulse of the Profession®: Capturing the Value of Project Management Through Organizational Agility – 2015, es la flexibilidad y la adaptabilidad. Sin embargo, cuando se les preguntó acerca de la efectividad de la implementación inmediata de estrategias con buena capacidad de respuesta o adaptables, sólo el 27% de los encuestados piensa que sus organizaciones son o muy eficaces o extremadamente eficaces. Esta brecha entre la percepción de lo que es una organización ágil y la efectividad de las organizaciones para tornarse más ágiles, demuestra cuán difícil es el cambio de una organización con su modelo tradicional para una cultura realmente ágil. Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica, de portfolio y operativa:

• Agilidad estratégica. Entendida como la capacidad de detectar y cuantificar las oportunidades disruptivas que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y puedan crear las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.
• Agilidad de portfolio. Comprendida como la habilidad para movilizar o reenfocar recursos (dinero, talento, redes y capacidad de gestión) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas en respuesta a las variaciones del mercado.
• Agilidad operativa. Es la habilidad organizacional para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas. Dicho de otra manera, que su capacidad operativa esté más cerca del mercado y sus clientes.

La adopción de abordajes de dirección de proyectos en modelos adaptativos es sin duda una de las muchas alternativas para iniciar esta etapa, la cual, soportada por otros elementos esenciales, podría llevar a los primeros pasos de la agilidad organizacional.

Implementar metodologías o frameworks adaptativos también es un cambio que requiere mucho patrocinio y compromiso por parte de los líderes, especialmente en aquellas organizaciones en las que el enfoque predictivo de gestión de proyectos se encuentra enraizado hace ya largo tiempo. Equilibrar de forma adecuada la elección de los proyectos que deben ser desarrollados con enfoques adaptativos, híbridos y predictivos es otro desafío y, para ello, es necesario entender la organización como un sistema en el cual el conjunto es siempre mucho mayor que la suma de las partes, más allá que de una simple decisión a favor de un enfoque A o B.

Incluso una organización que consiga consolidar un modelo adaptativo (ágil) para la dirección y ejecución de proyectos, no necesariamente logrará la agilidad organizacional. El concepto de organización ágil es mucho más complejo y no puede estar disociado de una cultura flexible, adaptable y resiliente, estructurada en valores, creencias, rituales, procesos y especialmente en comportamientos y actitudes de liderazgo.

Las organizaciones ágiles deben ser capaces de actuar dinámicamente, ya sea en la planificación como en la ejecución de la estrategia, a la misma velocidad que la de los cambios tecnológicos, mercadológicos, sociales y políticos. Sin estos factores, la organización será ágil sólo para declararse como tal, pero no lo suficientemente ágil como para sobrevivir en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Después de todo, ¿su organización está preparada para la etapa que de hecho la llevará a emprender la búsqueda de la agilidad organizacional? ¡Vale la pena hacer esta reflexión!

Por Vicente Gonçalves y Gino Terentim con colaboración de Luis Flores y Edgar Alvarez.

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