PLAN DE CARRERA Y FIDELIDAD A LA EMPRESA

Estudié mi licenciatura con la perspectiva viable de construir, como profesionista, un plan de carrera en una empresa, siempre y cuando los niveles jerárquicos de la misma permitieran soñar con tal cosa. De hecho, se consideraba que un adecuado esquema organizacional permitiría a un trabajador iniciar su trabajo hasta jubilarse en la misma institución, siempre y cuando su trabajo fuera tan meritorio que le permitiera ascender de manera veloz o esporádica.

Mientras tanto, a la par de la globalización y la internacionalización de los recursos humanos, los grandes accionistas se mostraron menos interesados en fidelizar a sus trabajadores, utilizando todo tipo de estratagemas laborales –outsourcing, desmembramiento de empresas, incremento del personal de confianza- con la finalidad de maximizar las ganancias y minimizar los costos.

Todavía en las universidades, hablamos del Plan de Carrera como una buena idea para aquellos sin espíritu ni posibilidades de ser emprendedores o patrones. De esta manera aseguran un nivel aceptable de vida, en términos occidentales, y los ingresos fijos correspondientes por su antigüedad o el ascenso.

La verdad es que el mundo del 2023 es un entorno tan desarticulado y heterogéneo que permite anotar varias excepciones en relación al plan de carrera tradicional de un trabajador. La rotación del personal se incrementa, apoyada por fenómenos globales y locales.

En México, los responsables de RRHH y de costos tienen que afrontar la nueva legislación relacionada con el outsourcing – en beneficio de los trabajadores-, los incrementos al salario mínimo que han duplicado su valor en pesos a partir del 2019, y los fenómenos relacionados con el desajuste laboral provocado por la pandemia y el trabajo remoto.

Ya no solo nos quejamos de recién egresados con niveles diferentes a los esperados y requisitos mayores a los usuales. Para retener al talento que se adaptó al trabajo remoto, hubo que flexibilizar lo relativo a la presencia física con horario rígido. Y los subsidios otorgados por los países desarrollados retrasaron el deseo por conseguir trabajo en muchos jóvenes y adultos. Todavía se habla del fenómeno de la “Gran renuncia”, aunque creo que fue un fenómeno que se etiquetó de manera generalizada, cuando había un conjunto variopinto de causas.

Ahora hablamos del “Quiet quitting” una suerte de pasividad rebelde de muchos trabajadores jóvenes. Es decir, empleados descontentos con las condiciones de trabajo actuales, las cuales se han vuelto más demandantes y estrictas que las utilizadas hace apenas dos años para conseguir que el prospecto aceptara el trabajo. Ya no es tan fácil renunciar, pero se permanece en el trabajo con el mínimo desempeño necesario para no ser despedido. Obviamente, allí no se piensa en crecer y permanecer en la empresa. No hay identificación de valores, para empezar.

Hay que ser sinceros: la ley del mínimo esfuerzo existió, existe y existirá aunque la manejemos con anglicismos. Pero es muy diferente cuando el mínimo esfuerzo se realiza por falta de vocación o profesionalismo, a cuando se utiliza como venganza laboral ante una empresa que no toma en cuenta los deseos y expectativas de sus trabajadores.

En medio de tanta complejidad, ¿cómo generar fidelización en el talento existente de la empresa? Muchas de estas ideas ya se compartieron en numerosos foros de RRHH, pero vale la pena retomarlas:

1.- DISMINUIR LA PIRÁMIDE.

Si disminuimos los escalones entre los puestos más básicos a la dirección general, la sensación de que el camino al crecimiento es factible se acrecienta entre los trabajadores. Además, en estos tiempos de versatilidad, es mayor la cantidad de jóvenes que no quieren trabajar toda su vida haciendo cosas similares.

2.- FAVORECER LOS ASCENSOS HORIZONTALES.

En algunos casos, y no necesariamente en las generaciones jóvenes, el deseo de permanecer en una institución no radica necesariamente en ascender de puestos y ganar más. No siempre es posible salir de aquí porque conseguiste un mejor puesto allá. Los movimientos laterales permiten a los trabajadores salir de su zona de confort, tener retos de aprendizaje y desempeño diferentes. La ventaja para la empresa es que ese talento ya tiene la cultura institucional y los valores.

3.- GENERALISTAS O ESPECIALISTAS.

El especialista busca destacarse en aspectos muy particulares de su profesión, para destacarse del común de los ingenieros, administradores, abogados. Pero su ascenso vertical suele toparse antes que el de alguien que se ha convertido en un generalista o en un talento versátil. Los grandes CEO’s son sobre todo, líderes que hacen muy bien un poco de todo, independientemente de su capacidad de inspirar. Si los encargados de RRHH son muy claros en explicar a los nuevos empleados las ventajas de desarrollarse dentro de la empresa ya sea si se diversifican o se especializan, la rotación de personal disminuye mucho en los mandos medios y altos, al tiempo que las vacantes se cubrirán principalmente de manera interna, con grandes ventajas para todas las partes.

4.- FLEXIBILIDAD.

Es la palabra clave en la retención de talento. De hecho, las tres premisas anteriores tienen que ver, de alguna manera, con la capacidad de la empresa para flexibilizar su estructura y sus procesos. Y no solo nos referimos a ciertas posibilidades o privilegios que necesite el talento que pretendemos retener, en función de su ubicación, su situación familiar, su deseo de incrementar sus ganancias o la formación permanente.

Actividades no relacionadas directamente con el negocio o la actividad central de la empresa pero relacionadas con su responsabilidad social, pueden ser atractivos interesantes para lograr la permanencia gustosa de muchos empleados, al tiempo de que se convierten en servicio a la sociedad de una manera diferente.

En suma, romper con las estructuras fomentadas durante años no será fácil. Y buena parte del problema para generar estabilidad laboral consiste en comunicar adecuadamente lo que significa realmente un cambio de puesto, una ocupación diferente o un esquema de capacitación previo al rol determinado. En un mundo de egresados universitarios tan heterogéneos, las funciones de aprendizaje deben de ser primordiales en una empresa, y la flexibilidad y adaptación de sus integrantes acercan a la misma al éxito de su misión.