PROCUREMENT DE EXCELENCIA: Cómo obtener resultados mediante una gestión de compras más estratégica

Por Vinicius Brum, socio de FALCONI - Columna de Liderazgo

Hoy en día ya no se discute más sobre la importancia de las áreas de Compras dentro de las empresas. En el pasado, eran vistas como procesos simples de apoyo a actividades fin del negocio y prescindibles para operaciones de sectores económicos específicos.

Sin embargo, el sector de Compras está adquiriendo cada vez más importancia estratégica en las empresas y ha sido objeto de atención permanente por relacionarse directamente con el nivel de eficacia de la organización y por la conexión íntima con sus costos (se estima que un poco más del 50% de los costos totales de las empresas son generados en las áreas de Compras). Por lo tanto, tienen un fuerte impacto en su competitividad en el mercado. 

Este fenómeno de empoderamiento de Compras dentro de las empresas ocurre también en virtud del estímulo permanente de los gestores por la búsqueda de oportunidades de mejora continua de los procesos y su integración en la cadena productiva para alcance de metas y resultados financieros cada vez más osados.

A partir de este entendimiento surge Procurement como evolución de la función tradicional de compras.

He visto que los términos de “Procurement” y “Compras” son comúnmente entendidos de forma errada, lo que impide a los gestores de identificar las oportunidades de mejoría que existen con la evolución del modelo, mantener el foco en iniciativas adecuadas para cumplirlas y que se conviertan en resultados rápidos y sustentables que, en gran parte, podemos llamar de “generación de valor”.

¿Cuáles serían las diferencias entre “Compras” y “Procurement”?

Compras se relaciona con el proceso de adquisición de bienes y servicios para la empresa y con la gestión de los contratos resultantes de esta actividad. Procurement, por su parte, absorbe la función de Compras e incorpora un carácter estratégico por participar en etapas anteriores de planeación estratégica, planeación comercial y gestión de proyectos corporativos. Procurement también considera etapas posteriores a Compras, que incluyen la gestión de los stocks de la compañía en toda la cadena de suministros, participación en el proceso productivo, distribución, logística y relacionamiento con clientes y proveedores.

En resumen, Compras es un proceso de apoyo relevante. Procurement es una función de negocio imprescindible.

Pero, ¿Será que todas las empresas necesitan evolucionar su área de Compras para una función de Procurement? Posiblemente no. El mejor formato puede variar entre las empresas, principalmente en virtud de la etapa de vida en que se encuentran, la dinámica y el nivel de competencia del sector en que actúan y la intensidad del uso de tecnología en el proceso. Inclusive, existen casos de adopción de modelos híbridos que hacen uso selectivo de características de ambos formatos con grande éxito.

A continuación, presento una simplificación de las principales características de un área de Compras en evolución hasta Procurement, pasando por una etapa intermediaria que opté por llamar de Strategic Sourcing, haciendo uso de este término que también es muy usado en el mercado. En este esquema es posible concluir que lo que caracteriza esa función en una empresa es como ella encara sus problemas, que puede ser a partir de tácticas, técnicas o estrategias.

La experiencia muestra que las empresas han dedicado esfuerzos a construir un modelo que avanza correctamente en el aumento de eficacia de la gestión de compras y en su integración con los demás enlaces de la cadena de suministros, pero no asocia a ellos un modelo de gestión de gastos eficiente y rutinas que promuevan la función al nivel estratégico de la organización donde la propia estrategia de suministros es definida!

En estas circunstancias, tendremos una función de Procurement con una estructura de procesos, personas, rutinas y padrones muy bien definidos, pero con una actuación limitada e incapaz de aprovechar todas las brechas de oportunidad de mejoría posibles y conversión de ellas en resultados financieros.

 Un Procurement capaz de, no solo de interactuar, sino también de integrar la cadena de suministros de la empresa, monitorear su dinámica y convertir toda la inteligencia generada a partir de esta gestión en acciones que generen valor para el negocio puede ser llamado de un Procurement de Excelencia y es establecido sobre cuatro pilares claves que sustentan el foco en el resultado de aumento de la rentabilidad de una empresa.

1 – Estrategia de Negocio

El CPO (Chief Procurement Officer) se convierte en uno de los principales protagonistas del proceso de planeación estratégica de la empresa. Es el proveedor de inteligencia a partir de las informaciones que obtiene de toda la cadena de suministros que gerencia, principalmente predictivas, que constituyen insumos de alto valor para el proceso de análisis y toma de decisión estratégica. Apoya en el análisis de riesgo de negocio, la concepción y ejecución de proyectos corporativos (al final de las cuentas, inevitablemente envolverán adquisición de materiales o servicios) y sobre todo, contribuye para la innovación de productos y procesos. Como tiene una frontera bastante grande con el ambiente exterior, es un ojo relevante para lo que ocurre fuera y puede ser internalizado para un aumento de competitividad del negocio. También se envuelve en la definición de la estrategia de sourcing global de la empresa que se deriva de la comprensión de la complexidad de adquisición de cada producto y servicio requerido por la empresa para su funcionamiento, el costo de estas adquisiciones y principalmente el impacto de este insumo en la operación y riesgo de suministro para el negocio. El despliegue de esta estrategia de sourcing global en directrices y metas para toda la cadena de suministros impregnará toda la estructura con las iniciativas de mejora planeadas. En algunos procesos más avanzados, Procurement ha estado involucrado con éxito en la definición de las políticas de pricing, por el conocimiento que posee de la estructura de costos de la empresa. Propongo al lector la siguiente reflexión:

• ¿Cómo está nuestro nivel de dependencia de proveedores o de canales de suministro?
• ¿Cuál es el nivel de criticidad y riego de nuestros insumos y materias primas para el negocio? ¿Y la complexidad de su adquisición?
• ¿Cuale son los niveles de stock y de compromiso financiero adecuado?
• ¿Cuál es la mejor estrategia de sourcing global y segmentado por categoría de productos y servicios? ¿Cuáles son nuestras metas de mejoría?
• ¿Tenemos la estructura, políticas y acuerdos de nivel de servicio adecuados para alcanzarlas?

Ejemplo de una matriz simplificada de Sourcing:

2 – Gestión de Compras

El proceso ordinario de compras está asociado a una planeación previa que se deriva de la estrategia de sourcing global de la empresa. Gerenciar compras pasa a significar (1) planear integralmente las adquisiciones a partir del entendimiento de las demandas de corto, medio y largo plazo y el efecto en los stocks; (2) hacer un presupuesto del bien o servicio a partir no solamente del entendimiento de su especificaciones técnicas, sino también principalmente de las modalidades y canales de compra estandarizados para su categoría, las metas de gastos definidas, los límites de plazo de suministro y reglas de stock; (3) analizar y negociar los presupuestos recibidos, involucrando gestores de diversas áreas organizados matricialmente; (4) Adquirir el bien o servicio, y finalmente; (5) administrar los contratos considerando parámetros de relacionamiento definidos.

Para una dinámica eficaz de compras, algunos aspectos deben ser evaluados:

• ¿Cómo están categorizados los bienes y servicios requeridos?
• ¿Cuáles son los canales internos de solicitación de compra y su nivel de automatización?
• ¿Tenemos modalidades de compra definidas por ítem, canal, clasificación de riesgo y geografía de distribución?
• ¿Tenemos metas de mejoría para todos ellos?
• ¿Cuáles son los criterios para centralizar, descentralizar o digitalizar una compra?
• ¿Tenemos estrategias de negociación por naturaleza de operación?
• ¿Cuáles son nuestros criterios y parámetros para gestión de los contratos y relacionamiento con proveedores?

Ejemplo de metas de mejoría en la adquisición de un ítem considerando las oportunidades identificadas en la modalidad de compra.

3 – Gestión de Gastos

La gestión de gastos corporativos muchas veces es una actividad descuidada por el área de compras. Aquí estamos hablando de gestión, y no apenas de control! A diferencia de cumplimiento de un presupuesto de gastos existente, un área de Procurement debe protagonizar su elaboración incorporando en los valores definidos un porcentaje de captura de brechas de reducción de gasto u optimización del consumo de un bien identificado previamente por la cadena de suministros de la empresa. Un presupuesto de gastos con foco en resultados trae metas de mejoría para sus cuentas que exigirá el aumento de eficiencia de la empresa en lo que se dice respecto a los gastos corporativos. Presupuesto Base Cero o Gestión del Valor de los Gastos son métodos eficaces para mejorar los resultados financieros de la empresa sin perjudicar la calidad del consumo necesario para su operación. Igual de relevante es el establecimiento de una estructura de despliegue de estas metas de mejoría del gasto en toda la estructura involucrando quien gasta, quien compra y quien gerencia el área donde el gasto está localizado, permitiendo así un acompañamiento sistemático de los resultados. Este control cruzado garantiza el alcance saludable de las metas, permite la diseminación del conocimiento nuevo quizá producido para alcanzarlas y evita que haya costumbre de compensaciones presupuestales dentro de áreas que, al final del día, llevan al alcance de metas, pero que no traen ningún resultado financiero para la empresa.

Al respecto de la calidad de la gestión de los gastos de una empresa, propongo los siguientes cuestionamientos:

• ¿Poseemos conocimiento amplio de cuáles son nuestros gastos, donde son generados y cuáles son los parámetros que definen el consumo?
• ¿Poseemos una política de gastos en función del valor que cada uno de ellos genera para nuestro negocio?
• Tenemos metas de reducción de gastos directos e indirectos basados en brechas y oportunidades identificadas en cada cuenta?
• ¿Involucramos a las personas correctas en el control de las metas de gastos en la empresa?
• ¿Diseminamos las mejores prácticas desarrolladas para una reducción de precio o consumo de un ítem?
• ¿Monitoreamos el mercado en busca de alternativas para la optimización de los costos de nuestras compras?

4 – Gestión de la Cadena de Suministros

Tal vez este pilar sea de hecho el que diferencia una función de Procurement de Excelencia de las demás funciones tradicionales de compras. El desafío de monitorear los principales indicadores de producción, stock, distribución y logística permite no solamente planear mejor las adquisiciones de la empresa, sino también contribuir con la mejora del resultado de estos indicadores. La optimización de los insumos y materias primas, reducción de los niveles de stock y pérdidas, reducción de gastos con revisión del modelo de rutas de distribución, aumento del OTIF en la logística y otros resultados posibles impactan directo en la eficacia de la cadena de suministro y generación de nuevo dinero para la empresa.

Algunas preguntas pueden permitir la reflexión sobre el grado de gestión que tenemos en la cadena de suministros a partir del área de compras:

• ¿El área de compras participa de los estudios de capacidad y definición de las metas de producción anual de la empresa?
• ¿Cuáles son las necesidades y reglas de stock para cada ítem en cada etapa de producción? ¿Esto está reflejado en las directrices de compra e inmovilización de capital por categoría de producto o servicio?
• ¿El área de compras entiende cual es la demanda actual y potencial de nuestros clientes y eso se refleja en sus políticas de compra y stock?
• ¿Las oportunidades de integración en la cadena de valor del sector para aumento de productividad y reducción de costos son reconocidas?
• ¿El nivel de integración actual del área en la cadena de suministros permite contribuir en la identificación de brechas de oportunidad de mejoría y de los resultados de los indicadores técnicos a lo largo de la cadena productiva?

Además de los pilares calificados anteriormente, no podemos olvidarnos de la estructura de procesos que debe existir para apoyar la ejecución de las atribuciones foco de la función de Procurement. Procesos que se relacionen con la gestión de proveedores, de riesgo, de canales, monitoreo de mercado y S&OP darán sustentación a las actividades fin de Procurement, ayudarán en el mantenimiento de su nivel de eficiencia y en su capacidad de generación de resultados. 

Otro aspecto de gran relevancia y decisivo para el alcance de niveles muy superiores de eficacia procesal, reducción de gastos y aumento de calidad de los atendimientos prestados por el área es el grado de aporte de soluciones tecnológicas al proceso en toda sus etapas. La transformación digital del área de Procurement en las empresas viene siendo un factor crítico para tener éxito en el alcance de los objetivos estratégicos de la empresa y de la estrategia de sourcing definida para el área. Soluciones poderosas de inteligencia artificial, análisis cognitivas, analytics predictivo, marketplaces globales, apps mobile como substitutos a los sistemas tradicionales, uso de blockchains para la validación de contratos de compra son ejemplos de tecnologías ya disponibles que vienen dando velocidad, asertividad y confiabilidad cada vez mayor a los procesos y entregas del área. Cada día nuevas soluciones disruptivas son creadas, e incorporarlas rápidamente al proceso es algo decisivo para la velocidad y calidad del alcance de los resultados que se espera de un Procurement de Excelencia y su mantenimiento a largo plazo.