¿Qué está fallando cuando el Jefe es un problema?

Hemos leído muchas veces que las personas no se van de malas organizaciones: por el contrario, renuncian a malos jefes. Se podría afirmar que esta es una frase verdadera a medias. ¿Por qué? Porque cuando un jefe es un problema (cosa que sucede más a menudo que lo que muchos sospechan), en verdad hay en juego cuestionamientos que van más allá de su figura, o de su persona. En este artículo intentaremos brindar algunas líneas para abordar la problemática.

La jefatura, sea de un área, de un equipo o de una organización, es básicamente un puesto de poder: potencialmente, el jefe tiene la capacidad de imponer su voluntad sobre otras personas, logrando que estas últimas cumplan con objetivos que les son en parte ajenos, porque son objetivos que el jefe ha considerado valiosos para sí mismo. Este poder de la jefatura está sostenida por principios de distribución del poder a lo largo de una estructura, distribución que no es equitativa ni igualitaria, que coloca al jefe por encima de un grupo de otras personas, y lo sitúa a propósito en una relación desigual. A esta relación desigual a nivel de la estructura de una organización o de un equipo la entendemos como jerarquía. De acuerdo con la configuración de la organización o del equipo, su estructura, su organigrama y el diseño de perfiles y puestos, existirá un nivel de jerarquía para ese jefe.

Por otra parte, el jefe estará respaldado por un cuerpo normativo que le brinda el soporte y la justificación para el ejercicio de ese poder: este aparato legal sustenta el ejercicio de la jefatura a lo largo de toda la estructura jerárquica, estableciendo así los diferentes niveles de autoridad. Por lo tanto, la autoridad de un jefe va a estar dada por las normas que justifican el ejercicio de ese poder, y que a lo largo de los diferentes niveles jerárquicos (relacionados con la estructura) tendrá al mismo tiempo distintos grados de autoridad.

Podemos agregar además, que en el ejercicio del poder, además del sustento normativo de la autoridad, existen otros elementos que permiten a una persona movilizar a otros para el logro de objetivos: los mismos están relacionados con componentes de la personalidad (características que hacen que una persona sea más propensa a ser seguida por otros); la capacidad de manejo de elementos que permiten movilizar a otros miembros de una organización (recursos tangibles, recursos intangibles, manejo de ideas, una comunicación que convenza, etc). Estas características ajenas a la autoridad componen el liderazgo de una persona, que la puede convertir en alguien con poder suficiente como para imponerse sobre los demás. Por esa razón podemos encontrar en una organización jefes que tienen autoridad, pero carecen de liderazgo. O podemos hallar personas que ejercen el liderazgo a pesar de no tener autoridad.

Finalmente: para que una relación de poder realmente exista, tiene que haber un mínimo de dos personas. Uno que mande, y otro que obedezca. Como el poder es precisamente un elemento relacional, un solitario habitante de una isla no tiene poder, porque no puede ejercerlo sobre nadie más que sobre sí mismo. Y para que este poder permita al que mande ser obedecido, el obediente debe sostener esa relación de poder, precisamente obedeciendo. Cuando la relación se sostiene, obtiene lo que se denomina legitimidad. La mayoría de las veces, las personas no cuestionan al poder que las domina, y responden automáticamente a sus demandas. Crozier hablaba de este comportamiento, como el de la "zona de inconsciencia" de la legitimidad.

Entonces, y resumiendo, tenemos a un jefe que puede ejercer el poder a través de la jerarquía, la autoridad, el liderazgo, y que gracias a quien sostiene su jefatura de alguna manera u otra se legitima. Por lo tanto, cuando el jefe de un equipo o de una organización es problemático, lo que cabe preguntarse es "desde dónde" surge el problema. Y acá se abren varias líneas de abordaje:

Si el problema es la jerarquía, la fuente hay que buscarla en la estructura: la configuración, el diseño de perfiles y puestos, un organigrama desajustado a los cambios que se vienen sucediendo, un entorno que presiona por modificaciones y adaptaciones, complejidad o incertidumbre del contexto que marcan la necesidad de revisar las jerarquías existentes.

Si lo que está en conflicto es la autoridad, el problema entonces está en las normas que están fundamentando el ejercicio del poder del jefe. Puede que hayan quedado anticuadas y no respondan a la realidad existente. Puede que sean demasiado rígidas, o demasiado flexibles. Puede que no existan normas -o que no sean suficientes-, y se viva un estado de anomia.

Si está en conflicto el liderazgo del jefe, acá el punto está en la persona del jefe. Es lo que usualmente se conoce como "los problemas del líder", y que enmascaran a todos los demás. Acá las posibilidades son varias: liderazgo inexistente que generalmente tiende a solucionarse reforzando la autoridad, y se identifica de modo erróneo como problema de autoridad; liderazgo desajustado a la organización y/o el equipo, que no canaliza efectivamente el potencial, y no llega a lograr objetivos; liderazgo que paraliza, o genera mal clima interno, como para destacar los más relevantes.

Por último: si el conflicto está en la legitimidad, entonces parte del problema está también en los subalternos del jefe: se está poniendo en juego el sostenimiento de la relación de poder desde el sustento operativo del mismo (uno que manda, otro que obedece), y acá la búsqueda de causas para este conflicto son más difíciles de trabajar, ya que no sólo abarcan la figura del jefe, sino también la del resto. Clima, niveles de satisfacción, cuestionamiento a valores (principios éticos), problemas en la zona de confort y cuestiones culturales pueden estar provocando crisis al interior de la legitimidad.

Es cierto en parte que una persona abandona una organización debido a problemas con su jefe. Pero para entender esa problemática muchas veces debe rastrearse sus orígenes en elementos que van más allá de la figura y persona de quien está ejerciendo una jefatura.

Lamentablemente, por no dedicar tiempo y esfuerzo en un análisis más a fondo y apremiados a lograr efectos casi inmediatos, se pierden empleados valiosos, se malogran equipos, o se recurre a medidas de cambios de conducción, que muchas veces funcionan como parches a problemas de raigambre más profunda. Problemas que con el tiempo vuelven a surgir, sin entenderse bien por qué. Y que llevan a organizaciones y equipos a estar rotando tanto personal como jefes/directores/gerentes en un danza de nombres, sucesiones y ciclos que se repiten de manera continua.