¿Quiénes están en riesgo con el feedback tradicional?

Cuando hay un asesino suelto todos corremos riesgos. Pero teniendo en cuenta que el accionar de este criminal en particular es algo conocido podemos asegurar que hay algunos que están mucho más en riesgos que otros. El Feedback mal dado, o el que tiene el formato tradicionalmente aceptado es de igual forma un peligro para todos quienes estamos en una institución, pero dentro de esa institución será particularmente sensible lo que pasa en algunos grupos específicos.

Dos de estas “victimas más probables no son roles justamente, sino competencias que podrían describir o ser partícipes de cualquier rol:

1.    El ímpetu a opinar y aportar ideas: Cuando no hay un buen caldo de cultivo para esta práctica, las opiniones, que muchas veces son grandes oportunidades de mejora se esconden tras la sensación de que independientemente de lo sofisticado u original de la idea, al enunciarla nos exponemos sin ningún rédito posible. La emocionalidad dominante es que de ser finalmente la opinión (o la idea) algo positivo no veremos nada que se asemeje a reconocimiento o crédito pero en caso de que lo que dijimos o aportamos no funcione, se buscará al culpable hasta el último día y poder así suministrar las consecuencias al responsable,

2.    La competencia para nutrir las relaciones: Esta es una habilidad muy blanda que no está con nosotros desde siempre pero que sirve muchísimo a la hora de consolidar el equipo. Una persona que nutre las relaciones provee de combustible a las conversaciones y por lo tanto tiende a participar en más espacios que los que por definición tiene asignados. Esta habilidad, que se cultiva poco, es fuertemente pormenorizada por quienes tienen un rol más técnico con responsabilidades de bloqueo (esto es, una persona que si falla en su accionar, la capacidad de producir valor del equipo se detiene). Llega a suceder que estos perfiles técnicos expulsen de sus ámbitos a personas con fuertes competencias de nutrición de relaciones lo que en poco tiempo se evidencia, va en detrimento no solo del humor del grupo sino también para la capacidad de innovación y crear valor en general.

De un modo más personal, ya dejando la cuestión de las competencias de lado, encontramos también dos tipos de personas que suelen sufrir:

1.    Los innovadores: El mal feedback maltrata a aquellos que por alguna razón interpretan que pueden tomar riesgos y ver el mundo de manera diferente. Cuando nos encontramos con una empresa de la que los perfiles innovadores huyen o difunden a espacios concentrados e ignorados, hemos dado con una cultura de mal feedback. Nada retrasa tanto la innovación como la certeza de que independientemente del resultado del experimento, la información que obtendremos por parta de nuestros superiores y pares no será valiosa.

2.    Los comunicadores: Estos perfiles se ponen a propósito dentro de los equipos con la responsabilidad de homogeneizar la cantidad y calidad de información disponible. Cuando el feedback sobre su compo

Con buen criterio uno puede definir que no hay demasiado valor en buscar controlar estos procesos a partir del buen feedback. Después de todo estamos intentando mejorar esta competencia de modo de aumentar el impacto y mejorar la velocidad de nuestros procesos. Esto significa que lo mejor que podemos lograr esta muy lejos de controlar estos efectos secundarios de la administración deficiente de retroalimentación.

Lo que sí es una oportunidad es utilizar estos parámetros como indicadores. Cuando los innovadores nos abandonan, cuando los comunicadores se repliegan, cundo paulatinamente vamos perdiendo nuestra capacidad para opinar y aportar ideas o no logramos nutrir nuestras relaciones, estamos en presencia de procesos de feedback que no funcionan. Vale la pena prestar atención y ver si podemos identificarlos y atacarlos.