Re-entrenamiento laboral: segunda oportunidad

La llegada de la IA, propone muchos cambios que requieren poner en común una serie de habilidades para aprovechar la potencia tecnológica y “sacarle el jugo” a la inversión. El problema de las tecnologías en las empresas es un problema social, no tecnológico, porque la tecnología depende de los grupos humanos que la operan. No olviden eso.

Crear consensos operativos

Existe una razonable preocupación en las empresas por los temas vinculados al aprendizaje, considerando que vienen épocas donde las tecnologías de una u otra manera impactarán en todas las organizaciones, públicas y privadas, comerciales u ONG´s.

El problema es que no sólo cambia la tecnología, sino que los métodos de trabajo deben actualizarse porque con tecnología nueva y hábitos antiguos la productividad no crece y la inversión no se ren-ta-bi-li-za.

En nuestra región existe un mito señalando que los jóvenes son más adecuados para adaptarse a los cambios, lo que es absolutamente falso, con el agravante para los jóvenes de que, por la edad, conocen menos el negocio, no han navegado lo suficiente en las aguas tormentosas de las crisis y por lo tanto no pueden recurrir a las decisiones rápidas basadas en la intuición, porque la construcción mental de la intuición requiere una base de suficiente experiencia.

Como sea, la mayoría de las empresas deberá asegurar un proceso de reaprendizaje, refresh o nivelación de habilidades, técnicas y blandas o sociales, para colaboradores de 30, 50 ó 70.

Para completar un aprendizaje rápido y estable en la memoria deben atenderse dos tipos de habilidades complementarias asociadas a un método pedagógico de entrenamiento laboral diferente al que se utiliza generalmente.

Habilidades cognitivas

Un grupo de habilidades son las cognitivas, que se necesitan para aprender con facilidad y para utilizar el mayor potencial posible de la tecnología, es decir, para no pilotear un UAV o dron como si fuera un volantín, cometa o barrilete.

Esas habilidades cognitivas se denominan funciones ejecutivas, que resultan esenciales para planificar, organizar, operar y monitorear las conductas laborales. Las tres más conocidas son el control de impulso, la flexibilidad cognitiva y la memoria de trabajo, pero hay varias más.

Las personas con problemas en la administración de esas habilidades, no regulan bien los tiempos (o se adelantan o llegan tarde en las coordinaciones), olvidan las consignas, ocupan más tiempo para aprender algo nuevo, frente a algo nuevo repiten los esquemas anteriores que no se aplican en ese caso y/o frente a la presión responden de una manera inadecuada que luego lamentan.

No trabajan "mal", pero sufren algunas dificultades que les requieren mayor esfuerzo para lograr la productividad estándar. 

Es posible ayudar a los colaboradores a perfeccionar aquellas capacidades que les provocan problemas en su trabajo cotidiano y que frenarían su desempeño en un ambiente más eficiente.

Habilidades sociales

En un entorno de alta productividad el trabajo asociativo no es secuencial, los procesos no se desarrollan encadenando una parte luego de la otra, el trabajo es simultáneo, donde cada parte se arma al mismo tiempo que se arman las otras partes del producto, informe o proyecto.

Esa capacidad productiva requiere personas que sepan negociar cotidianamente sin confrontar, que toleren trabajar con quienes tienen opiniones divergentes, que puedan tomar la iniciativa para hablar frente a un riesgo en cualquier lado sin generar conflictos, que procesen las frustraciones sin contagiar resentimientos y que diferencien los problemas de las personas.

Esas habilidades también se pueden enseñar con independencia de la edad, porque todas tienen “llaves” para ayudarse al autocontrol especialmente cuando surgen los deseos de sacar a alguien por la ventana.

Tanto las habilidades cognitivas como las sociales no son optativas; definen la capacidad de trabajar en ambientes donde la madurez, la creatividad y el buen humor resultan condición de empleo.

Estrategia pedagógica

Todos sabemos que los típicos cursos presenciales o digitales de ocho horas son una experiencia más o menos atractiva de descanso de la rutina, que a las dos semanas queda perdida entre el fárrago de tareas pendientes o problemas impostergables.

Ya sea por su diseño, por sus contenidos o por su distribución, los cursos clásicos no generan experiencias de aprendizaje significativas en los puestos de trabajo 

En los procesos de re-entrenamiento se encuentran personas con alguna, bastante o mucha experiencia en los temas a tratar, que han conocido distintos enfoques y diferentes teorías en la misma o en otras empresas.

En el re-entrenamiento no se trata de presentar “la última chupada de mate”, ni postular a la teoría de moda en las universidades internacionales que jamás visitaremos.

El re-entrenamiento significa poner en común temas de trabajo, temas concretos que son necesarios para mejorar el desempeño, obtener mejores resultados con menos esfuerzos, coordinarse mejor con otras áreas, direccionados siempre por las necesidades concretas de trabajo en ese ambiente, con nombres y apellidos.

Es imposible pensar en una experiencia de re-entrenamiento para los jefes de una empresa, que luego se repita textualmente con los jefes de otras empresas como sucede usualmente.

El re-entrenamiento debe ser exclusivo de ese ambiente de trabajo, enfocado a los problemas que se consideran más frecuentes en ese entorno, que sería imposible repetir en otras organizaciones porque cada cultura es única e irrepetible.

Conclusiones 

Siguiendo honestamente los criterios especificados en el método, una empresa puede desarrollar todo el proyecto internamente, que a veces es mejor que caer en manos de algún consultor pedestre.

También es posible contratar el diagnóstico y el diseño a un consultor reconocido, pero el resto de las actividades pueden organizarse internamente, siempre que se recuerde que los detalles sutiles diferencian al éxito del fracaso.

Lo más importante del método que les presento, si cada paso se desarrolla con buen criterio, es que el aprendizaje y la medición de impacto quedan garantizados, por lo cual la rentabilidad de la iniciativa está asegurada no solo en mejoras concretas sino también en la satisfacción de los participantes y los beneficios de sus clientes y proveedores.

Hace unos años saqué la cuenta y salió la cifra de 20.000 colaboradores que han participado de esta metodología en empresas de primera línea. Hoy perdí la cuenta.

Es vital recordar que el conocimiento no se genera por ósmosis; solo sucede con la experiencia de aplicar una información en la práctica del trabajo real, como ya lo he explicado en mis artículos anteriores que se pueden consultar en LinkedIn o en mi página.

En todo caso, ojalá les resulte útil. ©

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