Sobre las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO)

Eran las 9:30pm y recién salía de una amena reunión con un Vicepresidente de la empresa donde laboro. Había logrado su feedback a una idea de producto digital con impacto comercial, pero también había recibido un encargo adicional a mi rol, que suponía una oportunidad única para ver de cerca la mayor parte de los procesos de la empresa: Asegurar la continuidad de nuestras operaciones "a pesar" que cortaríamos nuestros principales sistemas por unos 7 a 15 días. "Serán unas 13 horas semanales por los próximos 6 meses", estimó. Volví a casa emocionado por lo fructífera de la reunión y agradecido por ser considerado una vez más una persona de retos.

Características de un gran reto

Al día siguiente descubrí las características propias de un reto grande, complejo e incierto: a) muchas decisiones por tomar, b) muchas personas por ponerse de acuerdo, c) muchas mentalidades por cambiar, d) muchas cosas que podían salir mal. Los impactos potenciales iban desde pérdidas cuantiosas por cada día de venta perdida, desabastecimiento del comercio, stakeholders disconformes, entre otros. La pandemia, en ese momento aun ausente, le agregaría una dosis extra de incertidumbre con el tiempo; era el platillo perfecto para tener una gran experiencia en mi hoja de vida: buena o mala, pero grande a fin de cuentas.

En los siguientes días, me propuse escuchar a diferentes personas. Algunas me felicitaban por el nuevo encargo, mientras que otras me miraban con compasión; pocas quedaban indiferentes. Entre los buenos consejos están los que defino como principios de una PMO ante un megaproyecto (y quizá ante otros proyectos también):

• Prioriza y simplifica, pues las cosas se irán naturalmente complicando.
• Aprende de los experiencias previas, en sus similitudes y diferencias.
• Define roles, responsabilidades y objetivos claros, y luego exige resultados.
• Gestiona el cambio oportunamente: No subestimes las mentalidades y comportamientos de las personas.

Habiendo salido "vivo" y exitoso de dicha experiencia, luego de + 2 años y un equipo de 8 personas (la estimación inicial se quedó corta), puedo decir que dichos principios sirvieron de brújula para navegar aguas turbulentas.

Antes de crear una PMO

Es común encontrar literatura de dirección de (mega) proyectos en la que se deja entrever la altísima relevancia de contar con metodologías muy completas, múltiples herramientas como dashboards y cronogramas, y por supuesto un equipo con certificaciones en sus hojas de vida. En pocas ocasiones, en cambio, he encontrado racionales para crear una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés).

En mi historia, inicié mapeando a gente y escenario: a) eran muchas personas (+300 en el proyecto, +3,000 los impactados), b) todos muy capaces en sus materias, c) una organización compleja en operaciones y modelo de negocio, con muchos Departamentos y proyectos propios que competían en prioridades y recursos, d) casi nadie con experiencia en un proyecto similar, e) expectativas al más alto nivel por lograr el éxito. "Grandes proyectos, grandes riesgos", pensé. Y el mayor riesgo era ese: éramos tantos y habían tantas cosas por hacer que sin una estrategia y organización adecuada podríamos llegar al caos por lograr el éxito (si acaso dicha palabra significaba lo mismo en cada Departamento).

Una PMO era necesaria para garantizar que todos los esfuerzos de las personas comulguen entre sí bajo un solo plan orientado a un solo concepto de éxito. La PMO no pretendería hacer el trabajo de los expertos en el negocio o su rama de especialización. Por el contrario, ayudaría a que cada quien ocupe el lugar que le corresponde, donde pueda agregar mayor valor planificando, decidiendo, ejecutando. Adicionalmente, eran tantos puntos por pensar y hacer, que era altamente probable que no alcanzara el tiempo para hacerlos todos, pero haríamos los precisos para lograr el éxito.

Ahora que la existencia de una PMO está justificada, había que pensar en cómo hacerlo.

La PMO: Negocio y estrategia ante todo

Soy un convencido de que lo bueno casi siempre debe su calificativo a su balance. El reto de una buena PMO es lograr el balance perfecto entre "lo metodológico" y "lo estratégico": lo correctamente ejecutado, y lo correcto a ejecutar. Si bien no hay una receta, ésta dependerá de cada proyecto pero, sobretodo, de la organización y su gente. Por ello, la conexión al Negocio, sea de forma directa o a través de representantes del mismo, es un ingrediente mandatorio. Comparto algunos atributos de ella:

1. Claridad y simplicidad para todos: Es común que equipos especialistas tiendan a manejar su propio lenguaje, metodologías, formatos, entre otros. Si bien esto suele derivar de las mejores prácticas del mercado, no siempre terminan siendo las mejores para todos los proyectos. Por ello, la metodología debe ser tan simple que conecte con todos los actores y stakeholders del proyecto. Dicho de otro modo, prefiero una PMO que priorice la calidad de los entregables (decisiones de negocio, planes concretos en cifras, riesgos) versus una que implemente rigurosamente las prácticas del PMBOK, con el perdón de quienes gustan de dicho compendio. Asimismo, la claridad comienza con el lenguaje que utilizamos. Si nos llenamos de acrónimos y siglas innecesarios para describir los entregables (PPQA, WBS, BPH), terminaremos confundiendo a los miembros del proyecto y a nosotros mismos. Elon Musk y su "afinidad" con las siglas ineficientes estarían de acuerdo con este punto.
2. Conexión con el negocio a través de un solo objetivo. ¿Les ha sucedido que piden algo a su Mesa de Ayuda y luego, cuando no funciona, nos responden que está todo perfecto "tal cual el usuario lo solicitó, quizá lo solicitó mal"? He vivido esa situación de ambos lados (fui parte de una Mesa de Ayuda y ahora soy un "usuario" más) y no sólo genera frustración, sino que ambos lados terminan fracasando al no alcanzar el objetivo. Es por ello que una PMO debe conectar a las partes no escatimando esfuerzos en lograr entendimiento y acuerdos mutuos. ¿Cómo poner de acuerdo a actores de diferentes Departamentos de la compañía, en adición a +10 proveedores, clientes de múltiples canales, entre otros stakeholders? A través de un solo objetivo compartido. En la experiencia que motiva este artículo, el objetivo estaba claro: Garantizar la continuidad del negocio. Con o sin sistema, con variantes del COVID-19 desconocidas que impacten en la cadena de suministro, con navíos llegando fuera de fecha con materias primas a desembarcar raudamente, el foco estaba en lograr el objetivo de continuidad de operaciones. ¿Pero cómo hacerlo?
3. Una estrategia co-construida. Es usual referir el concepto de accountability en conversaciones de liderazgo; de hecho, suele ser un comportamiento deseado en todo nivel organizacional. En mi experiencia, una forma de lograr alto accountability de las personas es a través del consenso, y es ahí donde la PMO juega un papel clave, puesto que la construcción del consenso que el proyecto y la compañía requiere es poco menos que un arte. La PMO de mi relato dedicó +30% del tiempo total de las reuniones en construir estrategias de influencia en personas: quiénes debían participar de una decisión, qué argumentos se expondrían y cómo hacerlos entender de forma sencilla, qué pro y cons traía cada alternativa a evaluar, quiénes debían estar informados de dichas decisiones, etc. El resultado valió la pena: una única estrategia, pensada y retada en conjunto, que no recibiría oposición puesto que es la decisión de una compañía y no de una persona.

El elemento primordial: un gran equipo

Cada líder posee rasgos y estilos de liderazgo que los define. De hecho, algunos optan por contar con equipos con alto nivel de afinidad con su vertical; otros prefieren equipos con conocimientos que complementen el de su campo de expertise. ¿Qué características entonces deben tener los miembros de una PMO? ¿Especialistas o generalistas? ¿Seniors o juniors? Si bien la respuesta dependerá en gran parte del reto (proyecto, organización, estadío, entorno), algunos atributos que encontré relevantes en los artífices verdaderos de esta historia son los siguientes:

1. Leen a la organización a través de sus procesos y de sus personas. Proyectos como el descrito requieren alta empatía para gestionar el cambio; una PMO logra resultados a través de las personas. Por tal motivo, valoro mucho los perfiles que logran la afinidad profesional suficiente para exigir resultados, decir las cosas como son, pero sin perder la complicidad propias de las relaciones de confianza.
2. Aprenden sobre la marcha y de temas variados. Nadie es experto en un proyecto nuevo y lleno de incertidumbre. Prefiero profesionales que puedan aprender del modelo de negocio, sus estrategias, y la cultura de trabajo de la organización; sólo así se logra la cercanía y respeto de los impactados. No considero tan necesario que todos conozcan las metodologías porque, de hecho, el equipo podrá aprenderlas y cuestionarlas con suspicacia propia de quienes conocen cómo funciona su entorno.
3. Son hands-on. No encuentro una forma mejor de explicar esta cualidad, que invitarlos a imaginar a un grupo de ejecutivos formales en una reunión con la Alta Gerencia, pero que tan pronto salen de la sala, cambian el traje por un overall y se lanzan a trabajar en el barro, junto con el resto de obreros construyendo una gran edificación bajo una tormenta. Esta cualidad lleva a los equipos PMO a verse como iguales entre sí y los actores del Negocio, movilizándolos de informar "qué es lo que no funciona" hacia el "lo arreglaremos de este modo".

Las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) existen desde que tengo memoria y son materia de estudio y sofistificación que sin duda los especialistas podrán describir mejor. Es relevante, sin embargo, que todo enfoque metodológico se aterrice a la dimensión del reto, sus actores y la organización que los cobija. Así, las PMO se ponen al servicio de un objetivo mayor, aportando al éxito con un sólido set de estrategias, dinámicas y herramientas que agregarán valor no por ser las mejores en su gama, sino por ser las correctas a utilizar, elegidas por un agudo y criterioso equipo ávido de seguir aprendiendo en el camino.