ToC, segunda parte

La respuesta a la pregunta planteada en la entrega anterior es: La cadena se rompe siempre por el eslabón más débil, sin importar su ubicación.

El desarrollo de la Teoría de Restricciones (ToC), se le debe a Elí Goldrat. La Meta es su libro donde relata a manera de historia la teoría de restricciones. Los invito a leer eses libro.

Como dijimos todos los sistemas siempre operan desde su eslabón más débil, y su máxima eficiencia la marca dicho eslabón. Es decir, no importa lo eficientes que sean los demás eslabones, el sistema no opera haciendo uso de esas eficiencias.

ToC demuestra lo ineficiente que resulta fortalecer todos los departamentos de una empresa con el fin de lograr la máxima eficiencia de la empresa como un todo.

Este fenómeno se evidencia de manera reiterativa en la forma ortodoxa de asignar el presupuesto para cada año. Cada departamento pide una asignacion presupuestaria en función de lo que ellos creen que deben hacer sin tomar en cuenta a los otros departamentos y a la empresa como un todo. De esa manera el presupuesto empresarial se resume a una lucha de poderes, y no a una asignación inteligente de recursos en función a lo que la empresa requiere como un todo. Y esto no se queda allí, cada departamento recibe reconocimientos por la forma eficiente en que ha ejecutado su presupuesto, situación que promueve la paradoja de que aun en el caso que todos los departaementos hayan ejecutado todo su presupuesto, la empresa no logra sus objetivos.

Esta lucha, juego de poderes, hace que entre los departamentos luchen entre sí para demostrar cual hace mejor su trabajo, y la cultura de la empresa se encarga de ponerlos a competir en el entendido de que la competencia hace que todos se esfuercen al máximo.

Este fenómeno yo lo asimilo, teóricamente, al comportamiento de un pulpo que no conoce esta teoría para vivir, y actúa de la siguiente manera: Cada tentáculo del pulpo funciona como un departamento de una organización que hace su máximo esfuerzo para mover al pulpo en su dirección, de esa manera todos hacen lo máximo que pueden, terminan el año extenuados, pero el pulpo, la empresa no se ha muevido hacia ninguna parte aunque han gastado todo el presupuesto.

Para aprovechar la realidad empresarial ToC propone seguir cinco pasos a saber:

1.- Identificar la restricción. Es el recurso o política administrativa que impide a la organización o empresa alcanzar resultados con máxima eficiencia. Si la empresa opera sin conocer el efecto que ese recurso causa, puede hacer inversiones que no dan ningún resultado, convirtiendo esa inversión en un gasto. Como el cuello de botella llamado también Recurso de Capacidad Restringida (RCR) determina la mínima capacidad capacidad del sistema, que a su vez es su máxima capacidad, no haberlo identificado condena a la empresa a ser indefinidamente ineficiente.

2.- Explotar al máximo la restricción identificada. Aumentar la capacidad del Recurso de Capacidad Restringida mediante cambios cambios que no ameritan inversiones adicionales. Por ejemplo cambios en los procedimientos que producen los cuellos de botella, o sincronizando diferentes procesos en las líneas de producción, o asegurarse que el tiempo consumido por la restricción no es mal gastado en tareas innecesarias.

3.- Subordinar todos los demás procesos a la capacidad del RCR. De esta forma se ponen todos los demás subsistemas de la empresa u organización a producir a la capacidad máxima de operar el cuello de botella. es decir toda la empresa debe operar a la capacidad máxima del RCR. De esta forma es el cuello de botella el que pone el ritmo a toda la empresa y operar según sea su capacidad máxima. De esta manera no se acumulan inventarios antes del cuello de botella que se traducen en costos innecesarios de productos parcialmente terminados, de los costos de mano de obra, costos de almacenaje, costos de trasiego, etc. Este paso siempre parece un sinsentido, una paradoja, pero tiene la lógica que poder producir solo los que la capacidad restringida marca, se traduce en ahorros, mientras se hacen las inversiones para aumentar la capacidad del cuello de botella. Este paso es perentorio, no es definitivo, porque una vez superado este RCR, aparecerá otro que hay que tratar de la misma manera.

4.- Elevar la capacidad de la restricción. Es el momento de hacer inversiones para elevar la capacidad de operación del cuello de botella. Al desaparecer este cuello de botella, siempre aparecerá un nuevo cuello de botella. No obstante al pasar a un nuevo cuello de botella, la empresa aumenta significativamente su capacidad de producción de bienes y servicios con una inversión focalizada en aquellos puntos de máximo apalancamiento. Es decir no se invierte en ningún otro proceso que no aumente de la efectividad de la empresa como un todo. Así se logra la máxima eficiencia en la utilización de todos los recursos empresariales.

5.- Volver a iniciar el proceso con la identificación del nuevo RCR.  Nunca deje que la inercia se convierta en la nueva restricción. El proceso de los cinco pasos se convierte en la forma de gerenciar desde la Teoría de Restricciones. Es la gerencia de la mejora continua en el entendido de que siempre habra una forma mejor, independiente de lo bueno que lo estemos haciendo. Toda empresa necesita de estresores.Los cuellos de botella los podemos asimilar a los estresores.

¿Cree usted que este modelo de los cinco pasos lo puede realizar en su empresa?