17/01/2024 Les défis auxquels, font face, les DGRH des entreprises tunisiennes

Depuis 2011, l’entreprise tunisienne fait face à deux catégories de défis : une catégorie de défis conjoncturels et une catégorie de défis fondamentaux. La corruption, le népotisme, le favoritisme, la fraude…, font partie des défis appartenant à la première catégorie, générée au cours des années 2003 2020. Quant aux défis constituant la seconde catégorie, ils sont représentés par les mutations technologiques rapides, l’intensification de la concurrence, notamment africaine, les fluctuations économiques et financières induites par les changements géopolitiques, la fuite des cerveaux, les nouveaux courants socio-culturels etc. Pour y répondre, l’entreprise tunisienne doit s’appuyer sur de nouvelles logiques et pratiques de gestion que la Direction de la Gestion des Ressources Humaines, doit mettre en œuvre. Parmi ces pratiques, j'ai repéré trois parmi d’autres qui, à mon avis, sont les plus adaptées pour relever les défis cités précédemment :

1. La gestion par les processus La gestion par les processus - qui est une des directives de la norme ISO 9001-, concerne toutes les fonctions de l’entreprise. Elle a pour but de structurer cette dernière autour  de ses objectifs globaux et fonctionnels selon une démarche centrée sur la description des activités transversales et le rôle leurs acteurs. Ses conséquences en matière de mise à jour des procédures, d’amélioration de la communication entre les fonctions, de transparence sont considérables. En renforçant le travail d’équipe, en faisant travailler le personnel aux fins d’atteindre l’objectif clé de l’organisme, et en mettant en place un système de gestion entièrement transparent, elle fait exploser tous les défis posés par la corruption, la fraude, l’opacité, le favoritisme etc.  

2.  La généralisation du digital au niveau de toute l’entreprise, dans le cadre d’un plan directeur prenant en considération le système informatique dans les sens d’un décloisonnement total. La généralisation du digital, permet,  d’assurer la croissance de la productivité, de modifier les qualifications du personnel en les adaptant aux mutations rapides des nouvelles technologies et de stimuler l’implication de la Direction Générale des cadres dans le système de gestion.

3. La réorganisation et la réorientation de la fonction commerciale afin de tenir compte de l’accentuation et de l’internationalisation de la concurrence, de la surenchère portant sur la baisse des prix de vente, de la qualité sans cesse améliorée des produits et services etc. Ces facteurs doivent inciter les directions commerciales à se faire assister par des technico-commerciaux et des spécialistes des réseaux des influenceurs et des lobbyistes.

4. La création au sein des entreprises importantes d’observatoires des incertitudes économiques et financières affectant le marché mondial.