Burn / Bore / Brown-out, leurs places dans le contexte du stress au travail :

Lorsque l’on parle de stress dans le domaine de l’entreprise, il est presque incontournable de se pencher sur la question des possibles graves conséquences, pouvant nous mener à la rupture et auxquelles nous nous exposons alors que notre rapport au stress se dégrade et que notre mal-être au travail grandit.

Le plus connu et principal, c’est Graham Green qui l’instaure avec le terme de « Burn out » que l’on retrouve dans son livre Burn out Case de 1961.

Dans cet ouvrage, l’auteur s’inspire de son voyage au Congo et de sa visite dans une léproserie dans laquelle les médecins intervenants utilisaient cette formule pour décrire l’état « consumé » des malades. Par la suite, en 1980, Herbert J. Freudenberger, psychanalyste américain d’origine autrichienne, s’empare du mot et le transpose dans le domaine des recherches psycho-sociales. Voici ce qu’il nous en dit :

« En tant que psychanalyste et praticien, je me suis rendu compte que les gens sont parfois victimes d'incendie, tout comme les immeubles. Sous la tension produite par la vie dans notre monde complexe, leurs ressources internes en viennent à se consommer comme sous l'action des flammes, ne laissant qu'un vide immense à l'intérieur, même si l'enveloppe externe semble plus ou moins intacte. »

Aujourd’hui repris comme un mot clé incontournable dans le contexte du mal-être dans le monde du travail, il est désigné par Pascal Chabot, comme « un trouble miroir » : une maladie de civilisation traduisant, par effet de rebond, les abus que la société opère, véhiculant valeurs et idées à outrance autour du rendement, de la performance, du « toujours plus », d’une volonté de renouveau incessant ayant pour conséquence la création de ce que Chabot appelle « un trouble réactif » auprès des individus. C’est en ce sens que l’on comprend mieux dans quel type de spirale, l’univers du travail s’engouffre.

Mais alors, qu’est-ce que le « burn out » ? Patrick Légeron nous en propose la définition suivante : « Le burn out résulte d’une absence d’harmonie et de décalage entre l’individu et son travail. Et, plus l’interaction entre l’individu et son environnement professionnel va manquer d’harmonie, plus le risque de burn out est important. »

Selon lui, cet état se détermine par l’intermédiaire de trois axes :

- Un épuisement émotionnel : « c’est une disparition de l’énergie émotionnelle se répercutant sur la vitalité physique de l’individu. La sensation d’être vidé, au bout du rouleau, s’accompagne du sentiment de ne plus avoir les ressources pour affronter son travail. »

- Un sentiment de dépersonnalisation : « il s’agit de d’apparition d’une attitude négative et détachée envers les personnes avec qui l’on interagit habituellement (collègues, clients, patients). Le cynisme voire l’hostilité peut également se développer vis-à-vis des autres ». une diminution du sens de l’accomplissement et de la réalisation de soi : « l’individu porte alors un regard particulièrement négatif et dévalorisant sur la plupart de ses accomplissements personnels et professionnels. Son estime de soi s’en ressent et l’association à un état dépressif et à une incapacité à faire face aux obligations professionnelles est souvent fréquente. »

A ce propos, Alain Rioux, psychologue québécois, nous propose de nous poser les deux questions suivantes : « Que penser de la croyance disant que les efforts sont toujours récompensés ? » Et « Connaissez-vous l'adage voulant que le succès est le produit de 95% de sueur et de 5% de talent ? ». Car si le burn out n’est pas aujourd’hui reconnu comme une maladie par l’Organisme Mondial de la Santé puisque considéré comme une réaction liée directement au contexte du travail, son phénomène d’épuisement est tout de même avéré par l’OMS.

Ici il est important de préciser que stress et burn out ne sont pas systématiquement connectés. En effet, si une trop grande quantité de stress dans la durée, due à l’un des scénarios proposés ci-dessus par Légeron, peut aboutir à un burn out, elle n’est pas toujours un acteur du burn out.

Le stress trouve sa place comme un ingrédient et détonateur possible de cas de burn out notamment alors que le sujet commence à se sentir dépassé par son contexte de travail et ressent alors un stress par rapport à cela. Finalement nous pourrions résumer en rappelant que le burn out est une phase de rupture dangereuse dont les symptômes peuvent être détectés par le sujet et/ou son entourage à partir de facteurs comportementaux dont le stress peut faire partie. Le coach doit avoir conscience que son champ d’intervention se limite aux capacités d’actions et de décisions de son client. Dans un cas de burn out, le client n’est manifestement plus dans un état lui permettant d’agir et de réfléchir constructivement à sa situation, un coaching n’est donc pas la bonne situation. C’est pour cela qu’un processus de coaching ne peut être envisagé qu’avant un burn out ou après un burn out mais jamais pendant. En marge du burn out, nous pouvons trouver deux autres sortes de réactions, établies plus récemment, dans lesquelles le stress peut également jouer un rôle :

- Le « Bore-out », conceptualisé officiellement en 2007 par les deux consultants d’affaires suisses, Peter Werder et Philippe Rothlin et leur ouvrage Diagnosis Bore-out. Ce syndrome décrit l’état d’ennui au travail. Selon Christian Bourion, ce phénomène pourrait potentiellement toucher la plus grande partie des personnes sur le lieu de travail puisque pour 90% d’entre nous, l’ennui au bureau est insupportable. Une fenêtre des possibles gigantesque, où la majeure partie des individus sont donc exposés constamment à ce risque. D’autant plus que selon lui « avouer que l’on s’ennuie au travail alors que l’on est payé est très mal vu. Surtout de nos jours, puisqu’avoir un job apparaît déjà comme une chance incroyable ». Ces symptômes avant-coureurs en sont la démotivation, l’anxiété ou la tristesse qui avec le temps laisseront la place à un fort sentiment de dévalorisation de soi, entraînant de possibles chutes dépressives.

- Le « Brown-out », conceptualisé en 2013 par l’anthropologue américain David Greaber et repris dans sa théorie des « Bullshit jobs » et son ouvrage paru en 2018 aux éditions Penguin. Ce syndrome décrit de son côté la perte de sens chez les salariés, dans leur travail. Le site internet français de Harvard Business Review nous en propose la définition suivante : « Appliquée à l’entreprise, elle décrit une baisse de l’engagement des collaborateurs résultant d’une perte de sens au travail, d’un manque de compréhension du pourquoi de leur mission et d’une absence de mise en perspective de leurs tâches. Les personnes en brown-out travaillent alors sans réellement se préoccuper de la qualité de ce qu’elles produisent et démissionnent mentalement de leur poste ». Il faut noter ici que, comme nous l’indique le médecin et ancien chargé d’enseignement à l’Université Paris V François Baumann, ce phénomène n’a pas pour conséquence d’épuiser la personne comme peuvent le faire le burn out et le bore-out. Face à ce syndrome, le sujet sera toujours alerte et par conséquent potentiellement capable d’actions même si totalement désengagé ou démotivé. Les symptômes avant-coureurs en sont le sentiment d’absurdité, la perte d’attention lors des tâches quotidiennes, la perte du sens de l’humour dans les relations professionnelles, la démotivation progressive avec irritation et apathie, le sentiment d’inutilité, ou encore la crise existentielle et la remise en question professionnelle. Et dans ce cas, l’individu peut aller jusqu’à remettre en question sa vie entière et le sens qu’elle doit avoir, bien au-delà de son travail.

On notera donc que, comme pour le burn out, le bore-out est un état qui, une fois déclaré, exclut la possibilité d’un coaching, faute notamment d’énergie pour agir. En revanche, le brown-out peut très bien être envisagé comme sujet de coaching dans des cas de quête de sens, d’une remise en action sensée au sein de l’entreprise, de travail sur un équilibre vie professionnelle-vie personnelle ou plus simplement dans le cas d’une transition professionnelle comme résultante d’un bore-out. Si vous n’avez pas toujours conscience de votre état, le coach devra être, de son côté, vigilant à ne pas se poser comme apte à diagnostiquer de manière définitive un trouble de l’ordre de ces trois possibilités. À lui de vous amener à vous poser la question, et en conséquence, d’aller trouver un spécialiste, si le trouble dépasse le cadre d’un processus de coaching.