Digitalisation et changement...

L'évolution technologique et l’automatisation de tâches jusque là manuelles, franchissent un nouveau palier en ce début de 21ème siècle. Le terme à la mode est « digitalisation » de l’économie. Autre manière de dire « automatisation » de l’économie. En 2020, de nombreux prévisionnistes pensent que le nombre d'objets connectés à internet dépassera 50 milliards. La généralisation de l'internet des objets représente un basculement de même ampleur que l'arrivée des ordinateurs individuels. A côté des facilitateurs qui mettent en œuvre les technologies, les activateurs qui imaginent, créent et fournissent des services aux utilisateurs, il y a les entreprises plus traditionnelles qui mettent à profit les technologies pour améliorer leur efficacité opérationnelle et optimiser leurs activités. Des capteurs et des concentrateurs équipent par exemple les chaînes de production pour ajuster les opérations en fonction des demandes spécifiques, des coûts et des déchets générés. D’autres entreprises dotent leurs clients de capteurs pour collecter des informations relatives à leurs activités physiques. Les entreprises qui réussissent à transformer leurs activités font la différence dans leur secteur respectif.

Un projet « digital » n'a souvent pas de sens à un certain niveau de l'organisation, ce qui déclenche des résistances et/ou des désengagements individuels importants. Une étude récente Gallup/Ipsos révèle qu’en France plus de 90% des salariés sont désengagés (ils font le travail en pensant au moment de partir) ou activement désengagés (ils en font le moins possible).

Exécuter une stratégie, telle que la digitalisation de ses services, c’est choisir les tactiques ou les projets à mettre en œuvre et exclure les projets à ne pas mettre en œuvre pour réaliser les premiers plus rapidement. Pour que ces projets produisent des résultats, il faut engager les parties prenantes en explicitant les tenants et les aboutissants de chaque projet.

Pour expliciter les projets technologiques aux parties prenantes internes et externes, il est nécessaire de répondre aux 6 questions suivantes dès l’étude d’opportunité d’un projet :

1.    Quelle est la puissance de la technologie que nous voulons mettre en œuvre ?

2.    Quelles sont les limites actuelles, ou contraintes de l'organisation qui peuvent être traitées par cette technologie ?

3.    Comment ces limites étaient-elles traitées avant que la technologie n’apparaisse ?

4.    Quelles sont les changements organisationnels à mettre en œuvre avec la technologie ?

5.    Quelles sont éventuellement les adaptations à apporter à la technologie ?

6.    Comment mettre en œuvre la technologie ?

Bien que nécessaires, ces six questions s’avèrent insuffisantes car le projet est ressenti comme une menace. Et plus on se sent menacé, plus on résiste. De nombreux praticiens et chercheurs se sont intéressés à ces résistances et les ont classées en plusieurs niveaux. Entre 5 et 9 niveaux selon les auteurs :

1.    Il n'y a pas de problème. C’est-à-dire que le besoin de changer n’est pas perçu ou n’est pas compris par les parties prenantes de l’organisation. Les menaces de l’environnement ne sont pas comprises ou la nécessité d’atteindre l’objectif n’est pas perçue.

2.    Il n'y a pas d'accord sur la nature du problème. Dans ce cas, la ou les causes qui produisent les symptômes des dysfonctionnements et conduisent au besoin de changer ne sont pas partagées par l’ensemble des parties prenantes.

3.    Il n'y a pas d'accord sur la direction de la solution. C’est-à-dire que les éléments de conception de la solution pour corriger la situation et dissoudre le problème ne sont pas partagés par les parties prenantes.

4.    Il n'y a pas d'accord sur la complétude de la solution. Certaines parties prenantes ne sont pas convaincues par la couverture de la solution présentée. C’est-à-dire que la solution pressentie ne dissoudrait pas tous les symptômes de dysfonctionnements attendus.

5.    Il n'y a pas d'accord sur les effets de bord. Des parties prenantes au projet pensent que des effets de bord ne sont pas anticipés sur les conséquences de la mise en œuvre de la solution.

6.    Des obstacles vont empêcher de mettre en œuvre la solution. Les obstacles de la mise en œuvre de la solution ne sont pas anticipés alors qu’ils peuvent servir de jalons de projet de changement.

7.    La mise en œuvre de la solution n'est pas claire. Le plan projet et les ressources à dédier au projet ne sont pas suffisamment explicités. Le projet peut aussi être considéré trop important et doit alors être découpé en sous-projets adaptatifs aux modifications de l’environnement de l’organisation.

8.    Des doutes sur la collaboration des autres. La détermination de l’équipe de management de l’organisation ne doit pas faiblir et doit être régulièrement démontrée notamment sur les projets transverses décidés et mis en œuvre.