Les pathologies d'exécution

Commençons par l'omission de responsabilité. En stratégie, et dans bien d'autres domaines de la vie, rien ne se passe lorsque personne n'est responsable. Il s'agit autant d'un échec du leadership stratégique que d'un décalage entre la stratégie et la mise en œuvre. Les responsables de la stratégie refusent de lier la planification à l'attribution de tâches spécifiques. La manifestation la plus évidente de cette pathologie est l'écart que nous constatons souvent entre la planification et l'exécution.

La deuxième est la pathologie de la portée excessive. Comme nous l'avons vu, dans l'opération Market Garden, les Britanniques avaient des buts ambitieux et des objectifs clairement articulés, mais ils n'avaient pas les capacités pour les réaliser. Et ils ont aggravé leur problème en n’évaluant pas avec précision les capacités des Allemands à interférer avec le plan stratégique. Un autre exemple de portée excessive s'est produit dans ce qui est devenu connu comme la bataille des Ardennes. En décembre 1944, les Alliés pensaient que l'Allemagne était au bord de la défaite, mais l'Allemagne prévoyait une offensive dans la forêt ardennaise. Comme l’opération Market Garden, le plan de l’Allemagne exigeait que tout se passe bien pour qu’elle réussisse, mais en fin de compte, les Allemands n’étaient pas assez puissants pour atteindre leurs objectifs audacieux dans les délais nécessaires. Le plan a sous-estimé les capacités ennemies à entraver son exécution.

La troisième pathologie qui peut condamner l'exécution d'une stratégie est la rupture de la communication et de la coordination. Même avec des plans clairement articulés, une communication constante est essentielle, surtout si les plans impliquent de nombreux participants et de parties mobiles. La célèbre charge de la brigade légère, qui a eu lieu pendant la guerre de Crimée en 1854, est un exemple frappant de mauvaise communication lors de l'exécution. Les Britanniques combattaient les Russes au port de Balaklava sur la péninsule de Crimée. La stratégie globale des unités impliquées était de soutenir le siège de Sébastopol et de saisir Balaklava, un port à proximité. La tactique conçue pour exécuter cette stratégie semblait solide. Cependant, alors que les Britanniques poursuivaient la retraite des Russes, leur commandant a donné un ordre à la cavalerie britannique de « progresser rapidement vers le front… pour empêcher l'ennemi d'emporter les armes ». Malheureusement, l'ordre ne précisait pas quelles armes le commandant avait en tête ; ainsi, la Brigade légère a chargé dans la mauvaise direction, directement vers des canons russes massés sur le côté d'une vallée.

La quatrième pathologie qui entrave l'exécution de la stratégie est le mauvais renseignement. Le raid britannique sur le port français de Dieppe en 1942 est notre exemple, même s'il pourrait facilement servir d'exemple à un certain nombre d'autres pathologies stratégiques. Cette opération montre une grande partie de ce qui ne va pas avec une stratégie basée sur un objectif peu clair, sabotée par la perte de contrôle institutionnel et soutenue par un mauvais renseignement. À ce jour, le but du raid sur Dieppe n'est pas encore tout à fait clair. Rétrospectivement, l'opération a été affectée comme une mission, apparemment pour « apprendre » sur la façon de mener une invasion amphibie. La planification de l'opération a été longue et sporadique. À un moment donné, le haut commandement britannique a annulé le raid, mais Lord Mountbatten, alors chef des opérations combinées britanniques, l'a ressuscité et la promulgua sans autorisation. Il n'avait ni suffisamment de ressources ni accès aux renseignements. Les analystes de Mountbatten ont été contraints d'utiliser des renseignements peu fiables vieux de plusieurs mois. Les Britanniques ne savaient rien des positions des armes allemandes cachées sur les falaises, et ils avaient évalué si les chars pourraient naviguer sur la plage en examinant attentivement des instantanés de périodes de vacances. Pendant l'attaque, seulement 15 chars ont réussi à atteindre la plage, et ceux-ci ont été rapidement repoussés. Le soutien naval était insuffisant et, pour des raisons politiques, les Britanniques avaient choisi de ne pas bombarder les positions Allemandes pour ne pas altérer les relations avec les Français avec des victimes civiles. Après coup, des mémoires de vétérans et d'autres témoignages ont montré que les Allemands savaient et se préparaient au débarquement allié prévu depuis des semaines. Le raid sur Dieppe mérite une étude détaillée pour comprendre comment un plan peut échapper à tout contrôle et être influencé négativement par une multitude de facteurs, dont beaucoup sont contrôlables.

La dernière pathologie que nous examinons est l'inertie. Nous pensons souvent à l'inertie en tant que résistance au changement, la tendance d'un corps au repos à rester au repos, mais c'est aussi la tendance d'un corps en mouvement à rester en mouvement dans une direction particulière sur un parcours fixe.

Les stratégies sont difficiles à élaborer et encore plus difficiles à mettre en œuvre. Compte tenu de l'investissement nécessaire à l'adoption et à la mise en œuvre d'une stratégie majeure, l'impulsion donnée à une entreprise et aux personnes impliquées pour maintenir le cap. Cela est particulièrement vrai lorsque les egos et les carrières sont investis dans une ligne de conduite, même si la stratégie échoue.

Lorsque des vies sont en jeu, changer de cap devient une question encore plus urgente, et la pathologie peut parfois prendre des proportions horribles, comme ce fut le cas en 1916 lors de la bataille de la Somme. La bataille a commencé par une offensive britannique conçue pour encercler les Allemands et briser l'impasse de la guerre des tranchées pour atteindre un terrain découvert. Le plan prévoyait d'abord un barrage d'artillerie pour aveugler les positions allemandes, détruire les enchevêtrements de barbelés et démolir l'artillerie allemande ; les Britanniques occuperaient le territoire nouvellement conquis. Mais rien de tout cela n'est arrivé. Un barrage d'artillerie de sept jours a donné à l'ennemi un préavis adéquat de ce qui allait se passer, et les défenses allemandes se sont révélées incroyablement résistantes. Il était évident que les conditions préalables à la réussite de la mise en œuvre de la stratégie britannique n'étaient pas remplies, mais le commandant de la quatrième armée britannique, le général Sir Henry Rawlinson, a laissé l'inertie prendre le dessus et a ordonné que l'attaque se poursuive. Les Britanniques sont sortis de leurs tranchées et ont marché sur un terrain découvert sous le feu de mitrailleuses et d'artillerie ; à la fin de la journée, ils avaient fait 60 000 victimes.

Rien n'est plus pratique qu'une théorie